26.12.10

La reputació d'Espanya al món



El Reputation Institute acaba de publicar l'estudi “Reputació d'Espanya al Món”, basat en una investigació internacional més àmplia realitzada a partir de 45.000 entrevistes online a ciutadans dels països més desenvolupats del món, l'objectiu de la qual era investigar la reputació de diversos estats preguntant als entrevistats per les seves percepcions sobre el propi país i altres nacions. El treball se centra en tres dimensions de la reputació d'un país (qualitat de vida, economia i cultura, i govern eficaç) que s'operativizen a través d'11 factors.

En l'estudi apareixen dades i reflexions interessants. Per exemple, es documenta la crisi d'autoestima que pateix Espanya: en dos anys i com a efecte de la crisi, la valoració que els espanyols donen al país ha disminuït 14 punts, comportant que l'auto-imatge (la dels espanyols sobre si mateixos) sigui pitjor que l'hetero-imatge (la que tenen en l'exterior), sobretot en els aspectes econòmics i institucionals. D'altra banda, el document descriu un escenari de clar-obscurs quant a la imatge internacional de l'Estat: d'una banda, Espanya obté una avaluació positiva en l'exterior sobre la base de variables com l'estil de vida, les possibilitats d'oci i entreteniment, l'entorn natural, el benestar social del que gaudeixen els seus ciutadans, el fet de ser vist el país com un participant responsable de la comunitat internacional, i la cultura. En canvi, factors com l'entorn econòmic, la qualitat dels productes i serveis espanyols, i sobretot la capacitat d'innovació tecnològica i l'existència de marques i empreses d'èxit associades a Espanya són percebuts críticament.

Altres resultats significatius de l'estudi són que en el rànquing de països en funció de la seva reputació (resultat de les valoracions emeses pels enquestats quant a l'admiració, respecte i confiança que els mereix cada país analitzat), Espanya ocupa el dotzè lloc d'un total de 40, obtenint 67,5 punts en una escala que va de 0 a 100. No és una mala posició, però al mateix temps hem d'afegir que Espanya recull percepcions negatives en alguns països llatinoamericans com Xile, Perú i Brasil, de manera que la reputació d'Espanya a Llatinoamèrica és pitjor que en la Unió Europea, i pitjor que la de la majoria de les potències de la Unió Europea.

Per factors, els únics aspectes que situen Espanya entre els deu primers llocs dels respectius rànquings són els relatius a “oci i entreteniment” (3r), “estil de vida” (6è) i “cultura” (7è). En canvi, Espanya ocupa els llocs 20è en “tecnologia”, 18è en “qualitat de productes i serveis”, 17è en “marques i empreses reconegudes”, i 16è en “entorn polític/institucional” i en “entorn econòmic”.

Per cert, en la dimensió política, quant a la qualitat de les institucions, Suïssa és la nació que rep la millor puntuació, seguida dels països nòrdics (Suècia és segona,i Noruega i Dinamarca 4es i 5enes, respectivament). En l'extrem contrari, tancant el rànquing apareixen Iran (40) Colòmbia (39), Ucraïna (38) i Xina (el sisè país pitjor valorat). Per la seva banda, Espanya ocupa aquí la 16a posició. I a propòsit: els espanyols són especialment autocrítics amb l’ “entorn polític/ institucional” de l'Estat, que valoren gairebé un 15% pitjor de com és valorat pels ciutadans del G-8.

Totes aquestes dades són rellevants i haurien de conduir a l'acció, perquè la gestió de la imatge de qualsevol territori (un municipi, Catalunya...) és imprescindible des del moment que té un impacte clar en la predisposició de la gent a visitar aquest territori (o aconsellar altres a fer-ho), invertir en ell, comprar productes o serveis originaris en aquesta zona, o viure i treballar en ella. Llavors, com fer-ho? Tal com s'explica en l'informe, la gestió de la reputació consisteix en el maneig del balanç entre realitats i percepcions: quan la realitat és millor que la percepció en alguna de les variables que influeix en la reputació, ens trobem davant una oportunitat de comunicació. Per contra, si la realitat és pitjor que la percepció, ens trobem en una situació de risc reputacional, que pot acabar en una crisi. Per tant, alguns factors cal treballar-los des de la comunicació (quan és millor la realitat que la percepció) i altres han de ser objecte de projectes que canviïn i millorin la realitat.

En aquest context, i sempre segons el Reputation Institute, la imatge d'Espanya està per sota de la seva realitat com a país (mesurada objectivament), i això significaria que les percepcions penalitzarien a Espanya en els índexs de competitivitat internacionals com el del WEF, restant entorn d'un terç de valor en la ‘borsa’ dels valors de la marca-país. En particular, Espanya necessitaria treballar en la comunicació de la seva capacitat econòmica, tecnològica i empresarial, ja que aquestes són les principals debilitats percebudes a l'exterior (i, segons l'informe, això no fa justícia a la realitat del desenvolupament econòmic espanyol).

18.12.10

Novetat editorial: "Gestión actual del Consultor Político"

LID Editorial acaba de publicar el llibre “Gestión actual del consultor político”, escrit per una desena de professors del Master en Assessorament d’Imatge i Consultoria Política de la Universitat Pontifícia de Salamanca, entre els quals Antoni Biarnés (Director de l’Institut Àgora), Antonio Sola, Luis Arroyo, Roberto Izurieta o Jorge Santiago Barnés. El pròleg del llibre el signa Ramon Jáuregui (Ministre de Presidència del govern espanyol).

Es tracta d’una obra adreçada als estudiants i als professionals de la consultoria política i electoral, però que també resulta d’interès per als polítics i governants en actiu, els quals poden descobrir-hi les múltiples facetes en què aquest tipus de consultors els poden ser útils, les tècniques i eines que fan servir, i la manera de contactar-los (l’obra inclou un complet annex amb un directori dels principals assessors i consultors polítics d’Espanya i Llatino-amèrica).

En el llibre -de 267 pàgines- s’hi pot trobar des de reflexions sobre el paper dels consultors polítics, un catàleg de competències que haurien de posseir (junt amb orientacions sobre com desenvolupar-les) i la forma d’introduir-se i prosperar en aquesta indústria, fins a ensenyaments sobre els instruments de recerca i de comunicació que s’utilitzen en el sector, passant per orientacions de cara a conduir la “campanya permanent” des de les institucions, la creació de la imatge política o l’ús de les noves tecnologies en les campanyes electorals.

En definitiva, el llibre omple un buit en la bibliografia disponible sobre consultoria política i electoral, i és de lectura obligada per a tots aquells que estan compromesos –sigui a través de l’exercici de la política o de l’assessorament a candidats i governants- en ‘fer la diferència’.

13.11.10

Parlament 2010: propostes electorals

Dijous, 12 de novembre: debat electoral entre representants dels partits parlamentaris catalans al voltant del present i futur del sector públic. De seguida es fan evidents les coincidències i les discrepàncies entre les diferents forces polítiques.

Els consensos
Tots els partits advoquen per la reforma del sector públic, entesa com una necessitat ineludible i urgent. Sona a música ja escoltada massa vegades. Si ja fa temps que hi ha coincidència en la diagnosi (el funcionament de les administracions és clarament millorable, i això afecta el benestar i la competitivitat del país), i si la ciència de la gestió pública aporta solucions i eines suficients, com és que no ens n’acabem de sortir? I, sobretot, la gran pregunta davant els actuals càntics de sirena pro reforma: serà aquesta vegada diferent? O d’aquí a quatre anys repetirem la mateixa funció? Una hipòtesi personal: aquest cop sí, ara va de bo... si més no perquè la inacció seria suicida.

Més punts d’acord transversal: apostar per la figura del directiu públic, reivindicació d’una administració pública de qualitat, acceptació (amb més o menys entusiasme, segons els casos) de la col•laboració públic-privada, petició de consens -que hi ha qui vol materialitzar en forma de pacte nacional- a l’hora de transformar el sector públic... Bé, s’agrairien més concrecions, però no es pot negar que en l’afinació del discurs s’ha avançat força, els darrers anys.


Les divergències
Més enllà dels acords, però, el balanç dels darrers 4/7 anys no és òbviament el mateix per a aquells que han estat al timó del govern que per als que s’ho miren des de l’oposició. CiU denuncia un gran increment de personal en aquest període de temps (el PSC quantifica el creixement en 90.000 treballadors, i el relaciona amb la regularització de llocs i les “3 Ms”, a parts iguals). El PSC destaca les noves polítiques d’avaluació de la qualitat de les normes i el decret de règim jurídic del personal directiu dels centres educatius. ICV confessa que, a hores d’ara, hi ha més temporalitat a la funció pública que no pas al sector privat (déu n’hi do, per a un govern progressista). ERC es lamenta del fracàs de la llei de mesures d’ocupació pública.

Al mateix temps, la representant socialista qualifica de “molt bo” el sector públic, mentre que CiU el veu gran i desestructurat i explica que no es pot sostenir tal com és ara, i ICV admet que no és prou àgil i que s’ha de descentralitzar la presa de decisions. El PSC adverteix també que CiU vol aprimar els serveis públics, i subratlla que el model d’administració pública d’uns i altres és molt diferent.

A assenyalar, en tot cas, que CiU admet en to d’autocrítica que, trenta anys enrera, la Generalitat es va desenvolupar seguint un model semblant al de l’Estat (vaja, que es va perdre l’ocasió de bastir un model propi); i fer notar que els representants del tripartit no han dedicat gaire temps ni energies a presumir de feina feta (pel que fa a la reforma i millora del sector públic). I doncs?


Les particularitats

Acabem amb algunes de les propostes escoltades, que no deixen indiferent:

- Segons ERC, cal un organ de contractació únic. A més, convé una llei de transparència i accés a la informació pública, millorar la selecció de personal, i simplificar processos.

- ICV advoca per la recuperació del poder adquisitiu dels funcionaris, reduir la temporalitat, i el reforçament de les plantilles. També proposa una llei integral de la funció pública catalana, i una llei per a regular les externalitzacions, així com fer participar els sindicats en la definició del nou model d’administració.

-Ciutadans propugna la supressió dels consells comarcals i l’avortament de les vegueries (comentari: però no diu res dels ministeris que dupliquen funcions autonòmiques en matèries sobre les quals no tenen competències).

-El Partit Popular vol reconvertir i canviar l’adscripció de l’Oficina Antifrau de Catalunya, fent-la dependre de la Sindicatura de Comptes. Igualment, insta a elaborar una llei de descentralització i desconcentració de la Generalitat, propugna crear una Oficina Pressupostària (ERC respon que ja existeix) i una nova llei de pressupostos, i demana reduir el nombre de conselleries de 15 a 11.

-Pel seu cantó, el Partit dels Socialistes de Catalunya parla de “posar en valor” la funció pública, de millorar les carreres professionals, d’atreure talent, d’avaluar l’acompliment...

-Per últim, Convergència i Unió ressalta els conceptes de “passar comptes”, administració professional (no polititzada), requerir la col•laboració del sector privat, i plantejar una reforma que abasti totes les dimensions del sector públic (des de l’organització al funcionament, passant per la despesa, les estructures, etc).

Segur que els partits tenen moltes altres propostes en cartera (vegi’s els links als programes respectius), però aquestes han estat les que ells han volgut destacar. Que cadascú jutgi en consciència. Els meus comentaris personals: 1) hi ha propostes de sentit comú, però altres són per posar-se a tremolar, si s’haguessin d’aplicar; 2) per a certs partits, no passa el temps: no canviaran mai; 3) fa la sensació que alguns obliden que els 7 darrers anys han estat al govern; 4) esperem que aquesta vegada les mesures interessants no tornin a quedar-se al paper.

10.10.10

Candidats municipals: a la recerca de superherois/nes?

El perfil de l’Alcalde/ssa òptim per al proper mandat municipal (2011-2014) és més exigent que mai. En primer lloc, el futur Batlle haurà de ser un bon administrador de l’organització municipal, capaç de treure el màxim de partit d’ella en un context en què els recursos disponibles minvaran i les necessitats ciutadanes augmentaran.

En segon lloc, l’Alcalde del 2011 haurà de ser un polític igualmente eficaç a l’hora de contribuir a la generació de riquesa i llocs de treball al seu territori. A aquest efecte, haurà de ser proactiu, disposar d’una estratègia intel•ligent de desenvolupament i d’adaptació de l’economia local a l’escenari de la post-crisi, fer de l’Ajuntament un motor de recuperació i dinamsme de la ciutat, i anar a buscar inversions -privades i públiques- allí on calgui.

Encara, l’Alcalde ideal dels propers anys haurà de ser capaç de garantir una bona convivència ciudadana malgrat la tendència creixent a l’increment de conductes incíviques i insolidàries, malgrat els problemes crònics d’inseguretat i delinqüència, i malgrat la gran heterogeneïtat de les societats actuals (que fa més difícil els consensos i els compromisos).

En conclusió, l’Alcalde desitjat ha de ser tant un politic hàbil com un gestor eficaç i un incansable emprenedor. Però tant important com això, ha de comptar amb un model i projecte de ciutat adequat, ha de formar un equip de col•laboradors interns -regidors i professionals municipals- que compensi les seves mancances (perquè ningú és perfecte) i que siguin líders ells mateixos, i ha de de saber mobilitzar la comunitat i infondre-li confiança.

En conjunt, estem demanant un conjunt de competències difícils de reunir en un sol home o dona. És possible trobar candidats així? No és una tasca impossible, però es fa més complicada des del moment en què ser polític no està de moda, el malhumor ciutadà passa factura, i les compensacions pel sacrifici que exigeix fer política municipal són ben poques. Però, si més no, partint dels candidats amb què es compti, cal recordar que els líders també es poden formar i que poden millorar amb la pràctica.

1.10.10

La rerabotiga dels impostos

Ara que les administracions més diligents ja comencen a treballar en l'elaboració dels pressupostos per al proper any, és un bon exercici rellegir el capítol X dels "Sofismes econòmics" -petits contes amb moralitat inclosa- de Bastiat.

El text (que podeu trobar a http://bastiat.org/es/recaudador.html), escrit al 1848 per l'economista i polític francès Frédéric Bastiat, es titula "El recaptador", i explica de forma divertida la conversa que sostenen un vinyater i un recaptador d'impostos quan aquest darrer visita l'agricultor per a endur-se-li 6 dels 20 barrils de vi que ha produït, i li va explicant el destí que tindrà cada un d'ells. Podríem fer l'equivalent d'aquests usos als nostres temps, i quedaríem no menys preocupats que els lectors de la historieta dos segles enrera.

La fàbula no s'ha d'entendre com un al·legat cec contra els impostos, sinó com una invitació a ser molt curosos a l'hora de desviar recursos de les famílies i de les empreses cap als organismes públics, i com una exigència a treure el màxim de valor d'aquests recursos manllevats.

PD: Per cert, avui ja no serien 6 barrils sinó al menys 8. I alerta a la reflexió que fa Bastiat al conte sobre alguns polítics: continua essent de plena actualitat.

20.9.10

Un Paradigma de Lideratge diferent

Acabada la lectura de “El liderazgo al estilo de los jesuitas” (un llibre honest i inspirador de Chris Lowney, exmembre de la Companyia de Jesús), un no pot deixar de ratificar-se en la convicció que les persones són el factor crític de tota organització o comunitat. I si les persones practiquen el lideratge i aquest és un lideratge basat en els 4 pilars del codi jesuític (coneixement d’un mateix, enginy, amor i heroïsme), aleshores tot esdevé possible. La prova són els assoliments de l’ordre fundada per Ignasi de Loyola i nou companys més, que no només ha perdurat cinc segles i ha sobreviscut a la persecució de reis i algun Papa i tot, sinó que ha proporcionat a la Humanitat homes, obres i gestes singulars com poques altres organitzacions.

Així les coses, i essent els reptes que té avui plantejats l’Administració pública tan grans, és indubtable que l’extensió a l’àmbit públic dels principis de lideratge jesuític podria resultar molt productiva. Només que, així com els jesuites s’adreçaven sobretot als aptissimi (els més aptes, els millors), nosaltres necessitaríem infondre els principis de lideratge jesuític al conjunt de servidors públics. La recepta per fer-ho és tan simple com poderosa:

1)D’entrada, Ignasi de Loyola reclamava dels seus que entenguessin les seves fortaleses, debilitats i valors, i que tinguessin una visió del món. Ningú negarà que la reflexió i el treball sobre les competències pròpies és la mare de la millora, i que disposar d’una Missió i de sòlids principis que hi siguin coherents dotaria els nostres ens públics i els seus professionals d’una força renovada. De fet, mestres contemporanis com Peter Drucker o Daniel Goleman han arribat a la mateixa conclusió de què el Coneixement de si mateix és crucial per a l’èxit del líder.

2)En segon lloc, la Companyia de Jesús volia que els seus membres es caracteritzessin per l’enginy, entès com la capacitat d’innovar confiadament –sense por- i d’adaptar-se a un món canviant. Si això ja era clau al segle XVI, com no ho ha de ser avui! Permet a qualsevol erigir-se en motor de solucions, en creador de nous paradigmes i models que substitueixin els ja caducs, i en identificador i perseguidor d’oportunitats: exactament allò que necessita el sector públic actual.

3)El tercer pilar del lideratge jesuític era l’amor, és a dir, la disposició a tractar el pròxim amb afecte i amb una actitud positiva. Traduït als nostres termes, seria la indispensable vocació de servei i el sentiment de comunitat compartida que canvien l’asèpsia burocràtica per la complicitat suportiva cap als ciutadans. I internament, portaria a la modelació d’institucions més basades en l’amor -el respecte, la creença en el potencial de les persones- que en el temor. A partir d’aquí, liderar no pot ser altra cosa que servir, mai servir-se del lloc i de l’status que s’ocupa.

4)Finalment, els jesuites tenien en un lloc preeminent el valor de l’heroïsme. Potser no cal demanar tant al servidor públic dels nostres temps, però el proposar-se anar més enllà d’on ja s’és i aspirar a més (a crear més valor públic, a fer més amb menys, a l’excel•lència), si convé jugant-se-la, ens faria molt de bé, i això seria en si mateix font de motivació i d’enfortiment personal.

En fi, són quatre característiques interconnectades (a les quals els jesuïtes afegien un mètode per a desenvolupar-les) que no abunden en la contemporaneïtat, més propensa a la falta de reflexió i de nord, la pobresa d’imaginació, el desinterés per l’altre, la mediocritat i el no córrer riscos. Però el més interessant és adonar-se que, si liderar és això, les tècniques i les tàctiques concretes a utilizar pels líders són quelcom secundari. Per aquest motiu, “El liderazgo al estilo de los jesuitas” fa de bon recomanar com a alternativa a la profileració de la multitud de llibres i de seminaris sobre lideratge a l’estil militar o basats en manuals prêt-à-porter.

I als directius públics en particular, què més els pot aportar l’obra? Al llibre, les lliçons per als líders de líders que poden i han d’arribar a ser els dirigents que estan al capdavant de les organitzacions públiques hi apareixen clares. Lowney les sintetitza:
- Tots som líders i dirigim tot el temps, bé o malament
- El lideratge neix dins. Determina qui sóc, així com què faig
- El lideratge no és un acte. És una manera de viure
- Mai s’acaba la tasca de fer-se líder. Aquest és un procés continu.

D’aquesta manera, el líder a l’estil jesuïta està sempre ensenyant i aprenent; forma homes i dones ‘brillants i eminents’ a qui empodera i dóna autonomia; influeix en els demés amb l’exemple i les seves idees; i tot això ho fa en el dia a dia, i cada dia. Déu n’hi do.

5.9.10

Governar ja no pot ser gastar i regular

Durant molt de temps, governar semblava que consistia esencialment en gastar i regular. Avui, però, quan les finances publiques estan seriosament tocades i alhora la societat se sent aclaparada per un conjunt normatiu massa pesat, governar no pot seguir sent el mateix. En altres paraules: ni és viable ni és convenient que es continuï gestionant les institucions públiques de la mateixa manera que s’ha fet les darreres dècades.

Però anem per parts. La temptació de regular-ho tot i fins al detall és sempre gran per al poder: el governant exhibeix així el seu imperium i té ocasió de satisfer les seves clienteles. Sovint això es fa des de la il•lusió que, un cop les solucions apareixen escrites en un text legal i són aprovades, el problema que es pretén abordar ja queda resolt, ignorant el fet que res garanteix que les normes s’apliquin i encara menys que acabin funcionant. Per això tantes vegades les regulacions esdevenen paper mullat o veritables obstacles al progrés, especialmente quan se n’abusa.

En el context actual, correm el risc afegit que, a falta de diners per fer coses, els nostres governants vulguin suplir aquesta mancança dedicant-se a regular més encara, especialment mitjançant regulacions que carreguin la societat civil. Per evitar aquest perill, s'hauria de fer una vigilància estreta de l’activitat legislativa i reglamentària de Parlaments i Executius, i establir que tant les lleis com els reglaments administratius quantifiquin el cost de les obligacions que imposen, vinguin precedides per estudis de viabilitat i d’oportunitat, i se n’avaluï la seva efectivitat posterior. Al mateix temps, els reguladors podrien focalitzar els seus esforços en revisar i podar les normes existents, eliminant les que hagin esdevingut obsoletes, inútils o disfuncionals. I és que les normes són com la sal: en les dosis justes resulten imprescindibles, però en excés fan mal.

Pel que fa a la despesa pública, ha arribat el moment que les institucions publiques aconsegueixin excel·lir en fer tot estalviant, en fer sense gastar i, sobretot,en fer a través de tercers, sense haver d’actuar directament, sinó promovent, concertant, ajudant...l’acció del sector privat -lucratiu i no lucratiu-. Això darrer no és només convertir la necessitat en virtud, sinó que està en la línea del model de govern relacional que reconeix la centralitat dels individus, famílies, entitats i empreses i la conveniència de donar-los joc, un joc que la societat civil d’altra banda cada cop reclamarà amb més insistència, perquè se sent capaç i legitimada per a assumir un major protagonisme. En definitiva, es tracta d’aplicar el principi de subsidiaritat i apostar pels partenariats públic-privats.

Vist des d’aquesta perspectiva, l’actual crisi ens ofereix una magnífica oportunitat per canviar el model de governança que ha estat vigent els últims trenta anys, fent-lo evolucionar cap a un nou paradigma més d’acord amb el nou entorn sòcio-econòmic i amb les necessitats i aspiracions dels ciutadans d’avui. I la bona noticia és que, d’aquesta forma, també serem capaços d’afrontar en millors condicions les conseqüències de la crisi i de deixar-la enrera abans.

22.7.10

Perú i la dolça decadència d'Europa

No hi ha com sortir uns dies del país i prendre distància per a adquirir la perspectiva que a vegades ens manca per jutjar la nostra realitat. I en aquest sentit, un recent viatge professional al Perú m’ha reafirmat en la convicció que Europa -i especialment la nostra, la del sud- està perdent la partida de la Història.

Mentre a la Unió Europea estem encara en plena recessió i recreant-nos en bronques i lamentacions estèrils, Perú està creixent sòlidament a un ritme del 6% anual. No és cap excepció: les economies de la majoria de països llatinoamericans i asiàtics també estan fent un bon paper. Quin és el seu secret? Simplement, s’hi posen. Però la clau no està en allò que ells fan (que és simplement aplicar el que els hem predicat -esforç, qualitat, tecnologia, obertura... -), sinó en el que nosaltres no fem.

Els europeus estem assistint en directe i amb plena consciència al nostre final com a protagonistes de la historia, i allò més curiós és que no hi fem res. Som un continent de molta diagnosi i poca acció, que parlem a tota hora d’innovar i reformar però que mai trobem el moment per a materialitzar els canvis. I si baixem a nivell de país, als mals anteriors els catalans encara n’hi hem d’ afegir una colla d’addicionals de ben nostrats: la nostra propensió infinita a celebrar derrotes més que a cercar victòries, el nostre estil de vida estat-depenent, la deriva corporativista que ho presideix tot, la pèrdua del gust per arriscar, la resignació davant de l’Espanya que ens ignora i ens maltracta...

A aquest pas, quan arribem a mitjans de segle, no sé si bona part d’Europa serà ja el parc temàtic i la reserva de jubilats que alguns auguren, però segur que no mirarem més per sobre de l’espatlla ni al Perú ni a molts d’altres països que avui tractem amb condescendència . Aprofitem les vacances, doncs, per a donar-nos una volta pel món i despertar d’una vegada.

PD: Cert: els països emergents continuen tenint moltes carències, els seus desequilibris interns són grans, els cabdillismes I la corrupció hi continuen representant un gran llast, falten infraestructures... però en definitiva, això no és res que no haguem també passat nosaltres en algun moment. Se’n sortiran.

13.6.10

Les lliçons de la consulta de la Diagonal

La consulta recentment promoguda per l’Ajuntament de Barcelona en relació a una possible remodelació de la Diagonal de la ciutat ha estat un cas d’interès supralocal, pels ensenyaments que se’n poden derivar per a altres ciutats i comunitats que es plantegen emfatitzar la participació ciutadana en el govern del municipi. Quatre, són, al menys, les conclusions que podríem extreure de l’experiència:

1. És rellevant que la ciutadania pugui dir la seva sobre la marxa i transformació de la ciutat. Tant rellevant com que pot arribar a aparcar un projecte ambiciós com el de la Diagonal, considerat central pels promotors de la consulta. Des del punt de vista de regeneració i impuls democràtic, doncs, els referendums i les consultes són una eina molt positiva. I des de la perspectiva de qualsevol govern, malgrat la possibilitat d’haver de rectificar polítiques, s’haurien de veure també com un instrument convenient: al capdavall, què pot ser pitjor que portar endavant projectes que la gent no avala? (ben mirat,sí que hi ha un cosa pitjor: dur-los endavant sense ser conscients d’aquesta oposició. I els referendums ens deslliuren de caure en aquest parany).

2. Quan es convoca el poble a decidir, s’ha de fer bé, sense trampes, si es vol que el resultat es percebi com a legítim. Això implicava, en el cas de la Diagonal, incloure entre les opcions entre les quals escollir la de rebutjar el projecte de transformació de l’avinguda -requisit que a Barcelona va cumplir-se, tot i que això no va contemplar-se fins al darrer moment, i encara amb eufemismes probablement contraproduents per al propi govern municipal-. Altra cosa va ser la campanya institucional, desproporcionada i clarament esbiaixada a favor de les opcions de remodelació de la Diagonal -quelcom que tampoc degué afavorir les opcions dels impulsors de la consulta.

3. Si s’és realista, hom no pot esperar que la política -en minúscula, la partidista- quedi al marge d’aquest tipus de processos. No fou així ni per a l’Alcalde Hereu –que plantejava el tema de la Diagonal com una operació d’imatge i la consulta com un plebiscit que l’havia de reforçar- ni per a l’oposició -que va aprofitar l’ocasió per a desgastar l’equip de govern-. Poden minimitzar-se aquesta classe d’efectes colaterals? Sí, si es fan les coses d’una altra forma: per exemple, amb consens polític sobre l’enfocament del tema des del primer moment, i amb un plantejament obert (les preses de posició institucionals no són imprescindibles) fins al final. I pel que fa al fons de l’assumpte refrendat en aquesta ocasió, és clar que si la classe governant hagués aplicat més el sentit comú, s’hauria estalviat uns quants disgustos.

4. Per últim, en l’afer de la Diagonal ha quedat també en evidència que, abans de passar a fer un ús ple i quotidià de la democràcia electrònica, encara queda molt de camí per recórrer i s’han de polir moltes coses. No obstant això, els beneficis esperables s’ho valen, i per tant les autoritats han d’estar disposades a cometre alguns errors durant el camí d’aprenentatge, mentre que els ciutadans els hem de saber disculpar .

En definitiva, la consulta de la Diagonal ha deixat llums i ombres, però haurà estat un pas en la bona direcció. Quedem-nos amb la idea que un referéndum o una consulta no és cap joc, costa diners i pot arribar a causar un efecte cansament (cas de Suïssa), per la qual cosa no és aplicable a tots els temes, sinó que s’ha de reservar per a les grans qüestions. Però sense dubte que els pros de les consultes són més que els contres, de manera que fem vots per a què l’exemple barceloní s’estengui. La llàstima és que, després de què a l’Alcalde Hereu el tret li sortís per la culata, és probable que les passions refrendistes municipals -a Barcelona i arreu- es refredin. Seria una pena.

16.5.10

Retalls salarials i equitat

Les dràstiques mesures que ha proposat el president Zapatero per a intentar sortir de la crisi poden ser qüestionades des de molts punts de vista. Es pot discutir, per exemple, si són adequades o contraproduents; si són suficients o no; si arriben massa tard o si, en algun cas, seria millor esperar; etc, etc. Aquest és un debat pertinent i necessari, i tothom hi està dient ja la seva.

En canvi, ben poques veus hem escoltat referint-se a l’aspecte que tractarem en aquest post, al voltant d’una faceta d’una d’aquelles mesures: en concret, la decisió de retallar els salaris dels funcionaris públics, i de fer-ho de forma asimètrica. Sobre aquesta mesura, a més de les anteriors preguntes, hom podria plantejar-se d’entrada si és just i equitatiu apretar els cargols al personal de les administracions. Certament, no es pot respondre aquesta qüestió sense tenir en compte el règim especial que presideix la funció pública. Des del punt de vista de l’interès col•lectiu, alguns trets d’aquest règim, com ara el blindatge (immortalitat) laboral, presenten al menys tants inconvenients com avantatges, i combinats amb la deixació de funcions dels directius i electes públics (que gairebé sempre renuncien a demanar responsabilitats quan caldria fer-ho), resulten letals -per allò de què “si ho fas bé, no passa res; si ho fas malament, tampoc”, un principi clarament desmotivador.

En tot cas, mentre l’status quo sigui així de favorable a bona part del personal públic (o és que la feina de per vida no és un benefici extraordinari en el món del segle XXI?), és lògic que, en nom de la solidaritat nacional, també puguin arbitrar-se peatges extraordinaris com ara una retallada de sou quan l’economia ho requereixi. Altra cosa és com aplicar aquesta retallada. Sembla que Zapatero i Montilla volen que el retall no sigui lineal, sinó creixent: menor o inexistent per als nivells inferiors de l’administració, i major per als grups amb salaris més elevats. Doncs bé, això sí que pot resultar altament inequitatiu. És sabut que, en comparació amb els seus equivalents del sector privat, les remuneracions i contraprestacions dels llocs de treball públics són més favorables en els escalons inferiors de les administracions, i més desfavorables en els nivells superiors. Si es ‘modulen’ els retalls salarials de la forma que s’està considerant –amb el caire pretesament “progressiu” que abans mencionàvem-, els funcionaris qualificats i/o amb rols de comandament quedaran encara més perjudicats. Després no ens queixem si els millors no tenen cap interés per ingressar en la funció pública, o si en marxen. Si el servei públic acaba reclamant sacrificis heròics, qui s’hi apuntarà? Segurament, només herois... i qui busqui aprofitar-se’n o no tingui millors alternatives.

25.4.10

El disseny del nou Govern

A finals d’any -si no hi ha sorpreses- Catalunya celebrarà elecccions al seu Parlament, que donaran pas a un nou executiu. Això proporcionarà l’oportunitat de pensar una nova configuració d’aquest Govern, que solventi alguns dels problemes que tradicionalment ha patit l’executiu català. Examinem, doncs, quatre principis que seria bo que presidissin la nova etapa, i que en realitat són aplicables a qualsevol altre nivell polític.

En primer lloc, el futur Govern de la Generalitat hauria de ser més petit.L’excessiu nombre de conselleries és font d’ineficiència i de descoordinació. Idealment, set o vuit Departaments haurien de ser suficients per a encabir totes les responsabilitats que s’han d’atendre, permetent així una sana integració funcional i orgànica.

En segon lloc, s’ha de fer un pas endavant clar en la capacitat de treball transversal política i operativa de l’administració de la Generalitat, que sempre ha estat deficitària en termes de cooperació interna i d’enfocament interdepartamental. Per canviar la dinámica de taifes habitual, seria oportú que el futur Govern català s’organitzés sobre la base de tres o quatre macro-àrees polítiques, amb superconsellers al davant de cada una d’elles. Això seria especialment necessari si finalment la grandària del Govern no resultés ser tan limitada com seria bo que fos.

Les macro-àrees en qüestió haurien de correspondre’s amb les grans finalitats que ha de perseguir tot Govern: ajudar a la creació de riquesa i d’ocupació, des de la sostenibilitat; contibuir a la consecució d’alts nivells de benestar i de cohesió social; i enfortir la identitat i l’autogovern. Hi hauria encara una quarta àrea a contemplar, de carácter instrumental i horitzontal: la que s'ocuparia de la gestió i millora del sector públic com a tal, com a eina que produeix els outcomes –béns, serveis, regulacions...- que contribueixen a aquells outcomes –impactes- buscats.

D’altra banda, atès que la realitat no coneix de fronteres sectorials i que tot està interrelacionat, encara seria precís que les polítiques es definissin de veritat a nivell del Govern en el seu conjunt i que es monitoritzessin des d’una potent Oficina del President. La condició prèvia, és clar, és que es prengui l’hàbit de treballar per polítiques i que aquestes s’explicitin, es gestionin i s’avaluïn. I la condició posterior (no pas menys transcendent) és que les polítiques establertes se segueixin i que hi hagi un alineament governamental al seu voltant. Posats a demanar, afegim a més l’exigència de què es tracti de polítiques substantives, i no pas “mínims comuns denominadors” sorgits de jocs d’equilibris que no porten a enlloc.

Finalment, el proper Govern català hauria de tenir un alt nivell i estar format pels millors. Les persones compten, i molt; són elles que ‘fan la diferència’. El millor disseny serveix de poc si al costat no té associat un excel•lent quadre de noms.

I bé, es evident que en pensar un Govern hi ha molts altres factors que pesen, tant de tipus polític com personal. Però seria desitjable que els arbres no ens fessin perdre de vista el bosc, i que els criteris d’eficàcia que s’han enumerat no es descuidessin, tampoc.

10.4.10

Per a quan, l'avaluació de polítiques públiques?

En l’acció pública, la creació del màxim valor possible per als ciutadans passa per la recerca de les grans “E”s (eficàcia, eficiència, economia, efectivitat, equitat...), i això requereix treballar en base a polítiques públiques, amb els seus corresponents programes i actuacions.

Convindria, doncs, que fos imperatiu per als governs definir i explicitar les seves polítiques, així com hauria de facilitar-se i àdhuc fer obligatori la seva posterior avaluació (preferiblement a càrrec de professionals independents). Amb l’avaluació (en les seves diverses modalitats: de necessitats socials, de disseny, d’implementació, de resultats, etc), coneixeríem què es pot esperar d’un programa quan s’està concebent, quin és l’impacte real que està tenint una determinada política en vigor, amb quin cost, a qui està beneficiant realment, quins problemes de posada en pràctica sorgeixen... informacions totes elles imprescindibles per a evitar que es malbaratin els diners, maximitzar beneficis, comparar rendiments, aprendre de l’experiència i millorar....

Malauradament, però, hi ha diferents obstacles que impedeixen que l’avaluació de polítiques i programes adquireixi la importància que hauria de tenir. En primer lloc, constatem que saber què están donant de si les seves polítiques no és l’únic interès que tenen els responsables de les nostres administracions (a voltes sembla que sigui més important fer veure que s’està fent alguna cosa, que no pas que allò que s’està fent serveixi per a res: vegi’s, si no, el festival de mesures febles o directament inútils, quan no contraproduents, que s’estan improvitzant ‘contra la crisi’). De totes maneres, no hi hauria d’haver cap problema en poder afinar més l’instrumental metodològic públic i perfeccionar-ne les actuacions: al capdavall, això acabarà revertint en benefici d’aquells que en són responsables.

El segon problema és que polítics i gestors tenen a vegades por a aparèixer retratats negativament en les avaluacions. Certament, moltes de les polítiques que s’estan aplicant -en el benentès que algunes polítiques ni tan sols són dignes d’aquest nom, perquè es limiten a ser un sumatori d’accions i serveis- són manifestament millorables. Però el dret a la transparència del ciutadà ha de prevaldre sobre la comoditat administrativa, i un cop més la transparència acabarà essent motor de canvi i de progrés per al món públic.

Per últim, als nostres països l’avaluació de polítiques encara està mancada de tradició i de reconeixement. Afortunadament, però, l’interès per ella va creixent, i no li falten ni les metodologies de treball adequades ni les institucions i els professionals -tant al si de la pròpia administració com en les consultories del sector privat- capaços d’impulsar-la. És qüestió de temps, per tant, que es generalitzi i doni fruits, i aleshores ja no hi haurà marxa enrera possible.

4.4.10

La gran oportunitat de la coproducció dels serveis públics

En moments difícils com els actuals, l’administració pública posa cada cop més expectatives en els beneficis que pot brindar la ‘co-producció’ de serveis per part dels seus usuaris. Però el cert és que, poc o molt, de ‘co-produccions’ (és a dir, de contribucions dels ciutadans als serveis públics, sigui en el moment de la seva prestació o en el del seu disseny, i amb independència de la naturalesa de l’aportació del privat -temps, esforç, coneixement, productes, recursos econòmics...-) n’hi ha hagut sempre. Es coprodueix quan el veí separa la brossa a casa o llença un paper a la paperera del carrer, quan una AMPA organitza una activitat extraescolar, o quan un pare inscriu al seu fill en unes colònies a través d’Internet. Tot i així, aquesta manera de fer encara és més l’excepció que no pas la norma.

Els avantatges de la coproducció de serveis poden ser molts i rellevants. En primer lloc, hi ha la possibilitat de reduir costos, en la mesura que el destinatari de l’actuació pública ja aporta recursos o ens en permet estalviar-ne (un estalvi, però, que hauria de servir per a estendre o completar el servei més enllà del que altrament seria possible, o per a reduir els impostos que s’hi apliquen).
En segon lloc, la coproducció pot conduir a un major nivel de satisfacció de l’usuari, si permet ajustar el servei a cada ciutadà (per exemple, deixant-lo escollir quan, on i com interactua amb l’administració, o permetent-lo triar el protagonisme que vol tenir en el servei –per ex. ser ell qui tingui cura d’un familiar depenent-). En canvi, la coproducció pot suposar una càrrega extra per al particular si és fruit de la ineficàcia o deixedesa pública: seria el cas de les situacions en què es fa fer de ‘recader’ al ciutadà per a portar d’una administració a una altra un paper -per ex. un certificat- que el sector públic ja té i que hauria de compartir entre els seus integrants-. Encara més: la coproducció seria del tot inadmissible quan fos obligada a causa de la deixació de responsabilitats dels governants (com quan l’augment de la inseguretat ciutadana porta a la ciutadana a autoorganitzar-se i constituir patrulles de vigilància).

Finalment, la coproducció arriba a ser a vegades requisit d’eficàcia del servei públic: pensem en un pacient que no es pren (o no ho fa bé) la medicina que el metge li prescriu; no podrà pas guarir-se.

És evident, però, que, al costat dels beneficis, la coproducció també comporta riscos i potencials inconvenients. Així, algú dirà: si el ciutadà ja ha pagat els seus impostos, l’Administració ha de prestar-li el servei ella mateixa (oblidant que els ciutadans poden ser els primers interessats en tenir-hi un paper actiu, i que els impostos es poden abaixar). Altres objectaran: els serveis els han de prestar els professionals (però el cas és que a vegades els particulars són més experts i més compromisos que els propis professionals). Encara hi haurà qui advertirà: els ciutadans no volen haver-se d’arramengar (una generalització injusta, perquè hi ha tot tipus de ciutadans, i perquè de fet tothom ja està acostumat a auto-servir-se quan va a un supermercat o a una gasolinera).

En tot cas, nosaltres creiem que els avantatges són molt superiors als inconvenients, i suggeriríem en conseqüència que s’apostés decididament per la coproducció, tant sobre bases voluntàries (aleshores amb l’ús d’incentius que la promoguin i compensin) com sobre bases d’obligatorietat. Això sí, caldria actuar selectivament (triant els serveis més escaients a aquest efecte), capacitar als ciutadans per a desenvolupar el paper que s’espera d’ells, i formar als funcionaris públics per al canvi de rol que experimenten en situacions de coproducció

11.3.10

Els Actius del Sector Públic

Un amic em repta a cantar les lloances del sector públic. No m’és pas especialment difícil. Per molt que hi hagi a millorar al nostre sector públic (que hi ha molt), també comptem amb grans actius al seu si, i és de justicia i convenient reconèixer-los: són l’exemple a estendre.

Sobretot, les nostres administracions estan plenes de gestors vocacionals i eficaços. Són aquells que, no només varen incorporar-se a l’àmbit públic amb nivells notables de formació i de ganes, sinó que han fet la tria -perquè una tria és- de mantenir al llarg dels anys la il•lusió, l’esperit de servei i el compromís amb la millora professional continuada. Això, malgrat les mateixes ‘circumstàncies’ d’entorn que han servit de coartada a altres per a llançar la tovallola.

D’altra banda, disposem també d’institucions de prestigi, innovadores i capaces d’un alt rendiment, que són referents més enllà de Catalunya. En realitat, però, si ens hi fixem, això ens porta de nou a l’element personal, perquè allò que fa excel•lents aquestes institucions no és tant els recursos que posseeixen o el seu històric, sinó la qualitat dels professionals que les formen.

En un altre ordre de coses, s’ha de fer l’elogi de molts polítics, professionals o no, que cada dia estan al peu del canó malgrat -en molts casos- l’escassa paga tant en termes monetaris com afectius, i malgrat el desgast d’estar sotmès tothora a un escrutini ofegador, unes critiques punyents -a vegades del tot injustes- i unes perspectives de futur plenes d’interrogants: en efecte, la condició d’electe o de càrrec polític o de confiança és temporal per definició, i el retorn a l’activitat privada el dia després està malt resolt i fa de mal fer (en molts casos, un ja és obsolet per a reprendre la professió que havia exercit).

Tot això -aquestes realitats tan positives- és tan cert com l’enorme passiu que hi ha a l’altra cara de la moneda pública: funcionaris mediocres o ‘presentistes’, polítics aprofitats, organitzacions deficients, sistemes institucionals obsolets… persones i actuacions de persones, en definitiva, que no estan a l’alçada del repte.

Queda clar, doncs, que la sort del sector públic dependrà de les persones que l’encarnen, i és també evident que, ni per genética ni per condicions d’entorn, aquestes persones estan condemnades a esdevenir la pitjor caricatura del servidor públic. El seu perfil competencial (coneixements, habilitats i actituds) és el que determinarà el futur de les nostres institucions públiques més que qualsevol altre factor.

27.2.10

Importa la qualitat dels Lideratges Públics? Dos exemples concloents

Fins a quin punt les persones “fan la diferència”? Tenint en compte que les organitzacions són, en primera i darrera instància, persones, sembla clar que la qualitat dels individus que les formen acaba essent determinant, especialment pel que fa referència als seus dirigents. Això no treu importància a la resta d’elements que configuren les institucions, però sí que ens recorda que, enlloc de rendir-nos a “les circumstàncies”, les comunitats faríem millor de considerar-les simplement un punt de partida cap als nostres objectius i de posar-nos a perseguir-los amb eficàcia.

En tot cas, el ràpid i exitós procés de desenvolupament de la Xina és un bon exemple de com la qualitat dels lideratges compta. L’evolució que ha seguit el gegant asiàtic no s’explica si no es té present el paper jugat per la classe política xinesa, farcida d’enginyers a la seva cúpula. Eugeni Bregolat, al seu llibre “La segunda revolución china”, sosté que una de les raons decisives que expliquen que el resultat de les reformes promogudes hagi estat diametralment oposat a la Xina i a Rússia és la qualitat dels lideratges respectius. Argumenta Bregolat que un líder ha de tenir una comprensió correcta de la realitat que vol transformar, una visió clara d’allò que vol aconseguir, i encert en les estratègies i tàctiques que condueixen del punt de partida al d’arribada. Doncs bé, en totes aquestes dimensions, els nous mandarins xinesos dels darrers 30 anys (Deng Xiapoing,Jiang Zemin, Zhu Rongji…) contrasten positivament amb els jerarques que varen intentar reflotar primer la URSS i després Rússia (Gorbochov i Ieltsin). La tasca que tant els uns com els altres tenien entre mans era inmensa, i les dificultats a sobrepassar resultaven extraordinàries, però els primers se’n varen sortir, mentre que els segons varen fracassar estrepitosament.

Deng i els seus successors tenien clar els canvis que calia fer: varen dissenyar un pla mestre que plantejava quatre modernitzacions (de l’agricultura, la indústria, la ciència i la tecnologia, i la defensa) i la conversió de l’economia planificada en una economia de mercat. Deng també va saber com gestionar aquests canvis, aconseguint en cada moment els consensos necessaris a favor de les reformes al si de l’elit comunista, fent les coses en l’ordre adequat (començant per l’agricultura, que beneficià la majoria de la població i va proporcionar així el suport popular imprescindible per continuar endavant), i controlant els ‘tempos’ de les transformacions amb un enfocament gradualista. En canvi, els dirigents rusos es varen equivocar tant en l’estratègia com en la implementació d’aquesta. Els resultats estan a la vista: mentre que el PIB de la Xina ha crescut a una velocitat increíble (quadriplicant el PIB en 20 anys) i el país ha tret de la pobresa a centenars de milions de persones i ha emergit com a nova potència mundial, la URSS es va dissoldre i Rússia es va enfonsar econòmicament (en 10 anys, el seu PIB va arribar a reduir-se a un terç del que havia estat).

Naturalment, els líders xinesos citats no eren infalibles i també varen cometre errors, a banda que els seus èxits no els absolveixen del judici moral que mereix el carácter totalitari del règim que han mantingut (basat en quatre principis: via socialista, dictadura del proletariat, lideratge del Partit Comunista, i pensament de Marx-Lenin-Mao Zegond) o fets tan lamentables com els de Tiananmen de 1989. Hi haurà qui concedirà que només des de l’autoritarisme és possible fer evolucionar ordenadament una societat tan gran i complexa com la xinesa, però l’exemple de l’Índia invalida aquesta interpretació.

Però tornant al tema d’aquest post, el que és segur és que per a una ciutat o país, disposar de líders de qualitat (polítics, socials, econòmics, organitzatius…) és fonamental. Per això hem de reclamar i fer possible que al davant de les nostres administracions i governs hi hagin els millors.

20.2.10

10 Línies de Treball i Idees-Força per a la Nova Administració

A la vista dels diferents ‘pecats’ que hem començat a identificar en els governs i administracions contemporànies, ens podem preguntar què hauria de caracteritzar el sistema públic del futur immediat, a fi de superar aquelles mancances i desviacions. Heus ací 10 possibles línies de canvi i principis inspiradors:

• Vigència de la POLÍTICA: El govern d’un país no pot ser una simple gestoria asexuada que es limita a practicar el qui-dia-passa-any-empeny, ni l’administració pública s’ha d’erigir en contrapoder de la direcció que marca la societat. Per això, cal un alineament del govern i de l’administració darrera un programa polític coherent, ambiciós i reformista al servei d’un model de país.

• DESPUBLIFICACIÓ de la societat: El món públic ha de renuncia a un intervencionisme paternalista que adorm la creativitat i la vitalitat de la gent. Cal, doncs, revisar les fronteres d’allò públic, retornar el protagonisme a la societat, reconèixer el dret a escollir del ciutadà, fomentar els partenariats públic-privats, procedir a una purga normativa, i repensar, en definitiva, el rol de l’administració.

• MERITOCRÀCIA: El camí productiu és l’aposta pels millors, tant al si del govern com de l’administració, anteposant les capacitats i els compromisos amb la missió a les fidelitats de carnet o a la simple veterania.

• Implementació d’un sistema de CARRERES professionals per als empleats publics (lligat a la gestió per competències, la direcció per objectius, la retribució variable…)

• APRIMAMENT del sector públic: actuació sobre el disseny institucional per a la reducció -per raons d’estalvi, de simplificació i d’integració- de conselleries, de direccions generals, de càrrecs de confiança, de nivells de govern, d’unitats administratives…

• Impuls a l’EXTERNALITZACIÓ de serveis (alhora que millora de la gestió d’allò externalitzat: cal aprendre a gestionar a través de tercers)

• Generalització de l’AVALUACIÓ (de serveis, de polítiques, del rendiment…)

• Construcció de l’E-GOVERN i d’una Administració Digitalitzada i Intel•ligent

• Interiorització i Integració de les metodologies de MILLORA i canvi organitzatiu (qualitat, sostenibilitat, participació, seguretat, nova cultura, desburocratització…)

• Configuració d’una Administració basada en VALORS: Singularització de la nova administració en base a un conjunt de valors forts i distintius: Honestetat (més enllà de la legalitat), Vocació de Servei, Transparència, Sentit de País, Cooperació, Austeritat…

13.2.10

Pecats del Sector Públic: 6) La falta d'Austeritat i d'Eficiència

Tenint en compte el sacrifici que s’imposa als ciutadans i a la comunitat en el seu conjunt cada vegada que el món públic s’apropia de recursos privats (en el nostre país, un 40% del PIB, la qual cosa determina un drenatge de riquesa que comporta un innegable cost d’oportunitat i que desincentiva l’esforç), el bon govern passa per la destinació de tots els recursos que gestionen governs i administracions a generar valor i per minimitzar la part d’ells que es consumeixen internament, en el procés. En conseqüència, l’actuació pública ha de caracteritzar-se per l’economia de mitjans, l’esforç per l’eficiència i una austeritat exemplar, ja que precisament perquè els diners són de tercers s’han d’administrar amb major cura encara que els diners propis.

Aquesta no ha estat la pauta que a molts països, entre els quals el nostre, s’ha seguit els darrers anys, en què la bonança econòmica assegurava abundància d’ingressos al sector públic. Ara, però, amb la crisi i els seus efectes (caiguda dels ingresos, descontrol del dèficit, increment de l’endeutament, augment de les necessitats…) es generalitzen les retallades pressupostàries i es multipliquen els esforços per estalviar i prioritzar. Si aquests intents de rebaixar ‘mitxelins’ tenen continuïtat, benvinguda haurà estat la crisi, però si tot plegat és només com la penitència post-excessos de Nadal que s’oblida al cap de quatre dies, malament rai.

5.2.10

Pecats capitals del sector públic: 5) La Fragmentació

En l’àmbit públic, obtenir resultats sovint només és possible si hi ha un esforç conjunt i coordinat de diferents unitats, administracions i/o actors de dins i de fora del planeta públic. Treballar en equip i en xarxa (a nivel intraorganitzatiu, interorganitzatiu i intercomunitari) ha de ser part de l’ADN de la nova administració i del nou govern, quelcom que obliga als agents públics a comportar-se més humilment i a practicar lideratges -quan sigui el cas- basats en les aportacions abans que en les imposicions.

Però el problema previ és el de la cohesió i coordinació dins del propi sector públic. Freqüentment, les unitats administratives estan farcides de capelletes enfrontades entre si. Sovint, ajuntaments veïns es neguen a compartir serveis o projectes perquè “cadascú ha de tenir-ho tot” i, si això no és possible, “aleshores que es posi/es faci a casa meva”. Al mateix temps, els ens locals acaben contraposats als autonòmics, i aquests als estatals, i aquests als europeus -cadascun pretenent fer prevaler la seva agenda i necessitats a la resta-. I les antipaties personals i els interessos polítics o gremials acaben de complicar-ho tot.

Així no es pot funcionar. Sense una simplificació administrativa que redueixi el nombre d’actors en joc, i sense lògiques i valors de cooperació que primin sobre les disputes de campanar i les fílies i fòbies interpersonals, no ens en sortirem pas. Davant dels enormes reptes i problemes que afrontem, és l’hora de sumar esforços i d’anar a l’una.

27.1.10

Pecats capitals del sector públic: 4) El Paternalisme Intervencionista

Governs i administracions publiques comparteixen una indissimulada vocació de modelar la vida de les persones a les quals han de servir. El sector públic se sent responsable dels ciutadans que té assignats, i sovint porta aquest sentiment de ‘deure envers’ fins a l’extrem de tutelar i ordenar la vida de la gent (amb o sense el consentiment d’aquesta). Pel nostre bé, és clar. D’aquesta manera, els governs -de tots els nivells territorials- ens diuen a quina velocitat hem de conduir (i ens la restringeixen), on podem fumar, què és bo que mengem i què no, on hem de dur a escola als nostres fills, què han d’aprendre aquests, a quina edat hem de deixar de treballar, com no es poden anomenar les associacions, quant i en concepte de què hem de pagar, de quin color ha de ser la façana de casa, etc, etc.

Aquest procedir té una versió educada (el despotisme il•lustrat) i una altra d’autoritària, però en ambdós casos es parteix d’un mateix esperit paternalista que ja no és de rebut. L’administració pot informar, facilitar, impulsar, oferir... (sense oblidar que aquest tipus de mesures no deixen de comportar un cost d’oportunitat), però hauria d’anar molt en compte a l’hora de prohibir i d’obligar. Al capdavall, qui millor que cadascú per decidir què ens convé i què no? Tractar les persones com a menors d’edat o prejudicar-ne des del poder un insuficient grau de maduresa és molt perillós, perquè sol ser la coartada que es fa servir per a legitimar l’intrusisme públic.

És evident que la societat necessita normes i regles de joc, i que aquestes s’han de fer complir; altrament tindríem l’anarquia i imperaria la llei de la selva. Però on posem el límit a la temptació administrativa de ficar el nas o de decidir per nosaltres? Com destriar allò que és necessari, allò què és raonable, allò què és discutible, i allò què inadmisible? La Política hauria de donar respostes a aquests interrogants, però fer-ho amb el concurs dels ciutadans. En tot cas, el límit seria més fàcil de situar si s’erradiqués l’instint públic paternalista (una qüestió de canvi cultural), i si s’apliqués el principi de què, en cas de dubte, l’administració hauria d’abstenir-se d’actuar. I és que cal trobar el punt òptim -no necessàriament al mig- entre un sector públic reduït a una simple gestoria i un altre convertit en Gran Germà. Cap de les dues alternatives no ens convenen.

19.1.10

Pecats capitals del sector públic: 3) La falta de transparència

Abans del retorn a la democràcia, el món públic no estava avesat a passar comptes. No calia: l’acció governamental no es podia discutir, i per tant tampoc calia explicar-la -més enllà de la propaganda-. Actualment, però, la transparència és obligada. Primer, perquè el ciutadà té dret a conèixer i debatre què fa l’executiu (i el legislatiu, i el judicial) amb els recursos financers i de poder que s’han posat a la seva disposició per a servir a l’interès col•lectiu. Quins objectius s’estan perseguint? Fins a quin punt s’estan assolint? Amb quin cost i repercursions? Quin és el procediment a seguir? Qui és responsable de tal matèria?... Aquestes i mil altres preguntes han de tenir respostes clares i a l’abast.

En segon lloc, la transparència és imprescindible perquè actua com a motor de progrés, en tant que porta a l’autoexigència. L’opacitat només interessa als incompetents i als aprofitats -que no resistirien l'escrutini públic-. D’altra banda, la informació és la matèria primera bàsica de la Societat del Coneixement, de manera que no té sentit -tampoc econòmic- amargar-la. Al revés: hauria d’existir la possibilitat, per part de qualsevol, d’accedir a totes aquelles dades i informacions de què disposa l’administració que poden ser d’utilitat a algú (sempre i quan no plantegin problemes de privacitat o de seguretat).

En conclusió, necessitem llum i taquígrafs, i per aquest motiu cal exigir que, més d’hora que tard, s’aprovi una llei d’accés a la informació que garanteixi el “dret a saber” de la societat. Però sense necessitat d’esperar a noves normatives, ja des d’ara els governs no tenen excusa per a no complir amb la legislació vigent (per exemple, pel que fa a l’accés dels grups d’oposició a les informacions que precisen per a desenvolupar la seva tasca), i res no els impedeix tampoc prendre iniciatives pròpies que els facin més transparents. En paral•lel, des de la Societat civil cal que es presti atenció i se segueixi aquest tema. Lloable, per exemple, és l’esforç que està fent en aquest sentit l’organització Transparency International (http://www.transparencia.org.es) publicant cada any un Índex de Transparència dels Ajuntaments espanyols. Per cert, al 2009, al capdavant del rànquing se situà l’Ajuntament de Sant Cugat del Vallès.

11.1.10

Pecats capitals del sector públic: 2) La Lentitud

Si alguna cosa caracteritza el món d’avui és, junt al canvi profund i constant que es produeix, la velocitat a la qual tot té lloc -les coses que es transformen i les que romanen-. No seguir el ritme dels temps, doncs, és una condemna segura a quedar enrera. I el cas és que l’Administració té una merescuda fama de lenta.

En part això ve del garantisme que se suposa que impregna els procediments públics -un peatge que cal pagar-. Però la raó principal de la lentitud administrativa no és pas aquesta. Si “las cosas de palacio van despacio”, és sobretot perquè la idiosincràsia de moltes organitzacions públiques es defineix per un ‘tempo’ relaxat.
No cal dir que la lentitud pública té un cost social enorme. En alguns casos, el retard ‘fa la diferència’ (com quan la Justícia arribada fora d’hora esdevé injusta). En altres, la lentitud suposa molésties més o menys greus, o pèrdua de valor. En tot cas, sempre representa un sobrecost, perquè tardar més a fer allò que es pot fer en menys implica un malbaratament.

La lentitud, però, és una malaltia que té cura: s’arregla amb millor organització, amb estructures més planes, amb suficiència i adequació de recursos, amb la digitalització i automatització de processos… Tot i així, el més important és el necessari canvi cultural. I ja se sap que els canvis culturals precisen de lideratges decidits, temps, incentius i palanques. En aquest sentit, que les normes estipulin terminis màxims pot ajudar, sempre que siguin límits raonables i el seu incumpliment generi conseqüències. Així, per exemple, els quatre dies que el govern central vol donar a l’Audiència Nacional per a decidir si el bloqueig d’una web proposat pel Ministeri de Cultura viola drets fonamentals són preferibles a la laxitud total i impune del Tribunal Constitucional a l’hora de resoldre els recursos contra l’Estatut català.

Els polítics es lamenten, amb raó, del ritme administratiu, però tampoc estan lliures de tota culpa. Sovint són ells qui fan de tap o qui, en pro del consensualisme -un altre peatge a pagar- bloquegen o retarden les decisions. Però d’això ja hi haurà ocasió de parlar-ne en un futur missatge.

3.1.10

Pecats mortals del sector públic: 1) El conservadorisme

De tots els ‘pecats’ atribuibles al sector públic contemporani (on hi encabim tant la dimensió de la política com la de la gestió), potser el més greu de tots -pecat capital- sigui el del conservadorisme. En un món que es transforma constantment, quedar-se quiet i apostar per l’status quo és una estratègia suicida.

I és així com la nova religió en l’àmbit del lideratge i del management es diu “canvisme”. Proclama el gurú Tom Peters: “Sota aquestes -les noves- condicions, només aquelles organitzacions que siguin completament flexibles davant del canvi, i capaces d’adaptar-se a aquest, tenen esperances de sobreviure i tenir èxit”. Si això és veritat per a qualsevol empresa, ho és més encara per a les administracions públiques i els governs, perquè porten massa anys de retard en aquest procés d’aggiornamento, i cada dia que passa s’engrandeix l’escletxa…

En conseqüència, constantment hem d’estar repensant què fem i com ho fem, i àdhuc ens hem de qüestionar per què ho fem. Les necessitats d’avui no són les mateixes que les d’ahir, i les expectatives dels ciutadans tampoc. La tecnología també ens empeny a canviar: no pot ser igual l’administració de l’època del correu postal que la de l’era del telèfon i del fax, i encara menys que la d’Internet. En canvi, les aules de les escoles d’avui s’assemblen sospitosament a les d’un segle enrera…

Tenir-ho clar és el primer pas, i la voluntat el darrer i definitiu. Entremig, no ens falten pas eines per anar fent camí: des dels projectes d’innovació fins a les operacions de reenginyeria organitzativa, passant per la formació, la millora contínua, la gestió estratégica -anticipant-se a allò que ha de venir-, els sistemes de carrera professional, el pressupost base 0, etc. Seran eines més o menys potents (el mateix Tom Peters afirmava que “el canvi i la millora continua ja no són suficients. En aquests temps, una revolució perpètua és necessària”), però al menys acostumen a la gent a mantenir-se desperts.

No obstant això, és difícil lluitar contra la inèrcia, les pors al desconegut (tot allò nou és desconegut, inicialment) i els interessos creats. El planeta públic està organitzat al voltant de les idees d’estabilitat, seguretat jurídica i equilibri. S’ha provat científicament, a més, que la psicología del funcionari prototipus és més reàcia al canvi que no la del seu equivalent privat. I els polítics tampoc són amants de córrer riscos. Uns i altres practiquen allò del “Si funciona, no ho toquis” (que és la drecera segura a l’obsolescència). I "si no funciona", sovint falten incentius per a posar-s’hi. D’altra banda, el conservadorisme també és fruit de la falta d’avaluació de les Polítiques i serveis públics i de l’acompliment, així com de la manca de pressió de les forces de la competència que es dóna en condicions de monopolisme, imperium tributari, etc.

Aleshores, cal dir-ho clar: tenim un problema. A l’agenda d’electes i de gestors (del directiu al darrer empleat) hi hauria d’haver sempre un espai reservat per a la promoció del canvi. Un canvi que, per cert, no s’hauria de limitar a l’adaptació als nous entorns, sinó que hauria de pretendre, igualment, contribuir a modelar el futur.