27.2.10

Importa la qualitat dels Lideratges Públics? Dos exemples concloents

Fins a quin punt les persones “fan la diferència”? Tenint en compte que les organitzacions són, en primera i darrera instància, persones, sembla clar que la qualitat dels individus que les formen acaba essent determinant, especialment pel que fa referència als seus dirigents. Això no treu importància a la resta d’elements que configuren les institucions, però sí que ens recorda que, enlloc de rendir-nos a “les circumstàncies”, les comunitats faríem millor de considerar-les simplement un punt de partida cap als nostres objectius i de posar-nos a perseguir-los amb eficàcia.

En tot cas, el ràpid i exitós procés de desenvolupament de la Xina és un bon exemple de com la qualitat dels lideratges compta. L’evolució que ha seguit el gegant asiàtic no s’explica si no es té present el paper jugat per la classe política xinesa, farcida d’enginyers a la seva cúpula. Eugeni Bregolat, al seu llibre “La segunda revolución china”, sosté que una de les raons decisives que expliquen que el resultat de les reformes promogudes hagi estat diametralment oposat a la Xina i a Rússia és la qualitat dels lideratges respectius. Argumenta Bregolat que un líder ha de tenir una comprensió correcta de la realitat que vol transformar, una visió clara d’allò que vol aconseguir, i encert en les estratègies i tàctiques que condueixen del punt de partida al d’arribada. Doncs bé, en totes aquestes dimensions, els nous mandarins xinesos dels darrers 30 anys (Deng Xiapoing,Jiang Zemin, Zhu Rongji…) contrasten positivament amb els jerarques que varen intentar reflotar primer la URSS i després Rússia (Gorbochov i Ieltsin). La tasca que tant els uns com els altres tenien entre mans era inmensa, i les dificultats a sobrepassar resultaven extraordinàries, però els primers se’n varen sortir, mentre que els segons varen fracassar estrepitosament.

Deng i els seus successors tenien clar els canvis que calia fer: varen dissenyar un pla mestre que plantejava quatre modernitzacions (de l’agricultura, la indústria, la ciència i la tecnologia, i la defensa) i la conversió de l’economia planificada en una economia de mercat. Deng també va saber com gestionar aquests canvis, aconseguint en cada moment els consensos necessaris a favor de les reformes al si de l’elit comunista, fent les coses en l’ordre adequat (començant per l’agricultura, que beneficià la majoria de la població i va proporcionar així el suport popular imprescindible per continuar endavant), i controlant els ‘tempos’ de les transformacions amb un enfocament gradualista. En canvi, els dirigents rusos es varen equivocar tant en l’estratègia com en la implementació d’aquesta. Els resultats estan a la vista: mentre que el PIB de la Xina ha crescut a una velocitat increíble (quadriplicant el PIB en 20 anys) i el país ha tret de la pobresa a centenars de milions de persones i ha emergit com a nova potència mundial, la URSS es va dissoldre i Rússia es va enfonsar econòmicament (en 10 anys, el seu PIB va arribar a reduir-se a un terç del que havia estat).

Naturalment, els líders xinesos citats no eren infalibles i també varen cometre errors, a banda que els seus èxits no els absolveixen del judici moral que mereix el carácter totalitari del règim que han mantingut (basat en quatre principis: via socialista, dictadura del proletariat, lideratge del Partit Comunista, i pensament de Marx-Lenin-Mao Zegond) o fets tan lamentables com els de Tiananmen de 1989. Hi haurà qui concedirà que només des de l’autoritarisme és possible fer evolucionar ordenadament una societat tan gran i complexa com la xinesa, però l’exemple de l’Índia invalida aquesta interpretació.

Però tornant al tema d’aquest post, el que és segur és que per a una ciutat o país, disposar de líders de qualitat (polítics, socials, econòmics, organitzatius…) és fonamental. Per això hem de reclamar i fer possible que al davant de les nostres administracions i governs hi hagin els millors.

20.2.10

10 Línies de Treball i Idees-Força per a la Nova Administració

A la vista dels diferents ‘pecats’ que hem començat a identificar en els governs i administracions contemporànies, ens podem preguntar què hauria de caracteritzar el sistema públic del futur immediat, a fi de superar aquelles mancances i desviacions. Heus ací 10 possibles línies de canvi i principis inspiradors:

• Vigència de la POLÍTICA: El govern d’un país no pot ser una simple gestoria asexuada que es limita a practicar el qui-dia-passa-any-empeny, ni l’administració pública s’ha d’erigir en contrapoder de la direcció que marca la societat. Per això, cal un alineament del govern i de l’administració darrera un programa polític coherent, ambiciós i reformista al servei d’un model de país.

• DESPUBLIFICACIÓ de la societat: El món públic ha de renuncia a un intervencionisme paternalista que adorm la creativitat i la vitalitat de la gent. Cal, doncs, revisar les fronteres d’allò públic, retornar el protagonisme a la societat, reconèixer el dret a escollir del ciutadà, fomentar els partenariats públic-privats, procedir a una purga normativa, i repensar, en definitiva, el rol de l’administració.

• MERITOCRÀCIA: El camí productiu és l’aposta pels millors, tant al si del govern com de l’administració, anteposant les capacitats i els compromisos amb la missió a les fidelitats de carnet o a la simple veterania.

• Implementació d’un sistema de CARRERES professionals per als empleats publics (lligat a la gestió per competències, la direcció per objectius, la retribució variable…)

• APRIMAMENT del sector públic: actuació sobre el disseny institucional per a la reducció -per raons d’estalvi, de simplificació i d’integració- de conselleries, de direccions generals, de càrrecs de confiança, de nivells de govern, d’unitats administratives…

• Impuls a l’EXTERNALITZACIÓ de serveis (alhora que millora de la gestió d’allò externalitzat: cal aprendre a gestionar a través de tercers)

• Generalització de l’AVALUACIÓ (de serveis, de polítiques, del rendiment…)

• Construcció de l’E-GOVERN i d’una Administració Digitalitzada i Intel•ligent

• Interiorització i Integració de les metodologies de MILLORA i canvi organitzatiu (qualitat, sostenibilitat, participació, seguretat, nova cultura, desburocratització…)

• Configuració d’una Administració basada en VALORS: Singularització de la nova administració en base a un conjunt de valors forts i distintius: Honestetat (més enllà de la legalitat), Vocació de Servei, Transparència, Sentit de País, Cooperació, Austeritat…

13.2.10

Pecats del Sector Públic: 6) La falta d'Austeritat i d'Eficiència

Tenint en compte el sacrifici que s’imposa als ciutadans i a la comunitat en el seu conjunt cada vegada que el món públic s’apropia de recursos privats (en el nostre país, un 40% del PIB, la qual cosa determina un drenatge de riquesa que comporta un innegable cost d’oportunitat i que desincentiva l’esforç), el bon govern passa per la destinació de tots els recursos que gestionen governs i administracions a generar valor i per minimitzar la part d’ells que es consumeixen internament, en el procés. En conseqüència, l’actuació pública ha de caracteritzar-se per l’economia de mitjans, l’esforç per l’eficiència i una austeritat exemplar, ja que precisament perquè els diners són de tercers s’han d’administrar amb major cura encara que els diners propis.

Aquesta no ha estat la pauta que a molts països, entre els quals el nostre, s’ha seguit els darrers anys, en què la bonança econòmica assegurava abundància d’ingressos al sector públic. Ara, però, amb la crisi i els seus efectes (caiguda dels ingresos, descontrol del dèficit, increment de l’endeutament, augment de les necessitats…) es generalitzen les retallades pressupostàries i es multipliquen els esforços per estalviar i prioritzar. Si aquests intents de rebaixar ‘mitxelins’ tenen continuïtat, benvinguda haurà estat la crisi, però si tot plegat és només com la penitència post-excessos de Nadal que s’oblida al cap de quatre dies, malament rai.

5.2.10

Pecats capitals del sector públic: 5) La Fragmentació

En l’àmbit públic, obtenir resultats sovint només és possible si hi ha un esforç conjunt i coordinat de diferents unitats, administracions i/o actors de dins i de fora del planeta públic. Treballar en equip i en xarxa (a nivel intraorganitzatiu, interorganitzatiu i intercomunitari) ha de ser part de l’ADN de la nova administració i del nou govern, quelcom que obliga als agents públics a comportar-se més humilment i a practicar lideratges -quan sigui el cas- basats en les aportacions abans que en les imposicions.

Però el problema previ és el de la cohesió i coordinació dins del propi sector públic. Freqüentment, les unitats administratives estan farcides de capelletes enfrontades entre si. Sovint, ajuntaments veïns es neguen a compartir serveis o projectes perquè “cadascú ha de tenir-ho tot” i, si això no és possible, “aleshores que es posi/es faci a casa meva”. Al mateix temps, els ens locals acaben contraposats als autonòmics, i aquests als estatals, i aquests als europeus -cadascun pretenent fer prevaler la seva agenda i necessitats a la resta-. I les antipaties personals i els interessos polítics o gremials acaben de complicar-ho tot.

Així no es pot funcionar. Sense una simplificació administrativa que redueixi el nombre d’actors en joc, i sense lògiques i valors de cooperació que primin sobre les disputes de campanar i les fílies i fòbies interpersonals, no ens en sortirem pas. Davant dels enormes reptes i problemes que afrontem, és l’hora de sumar esforços i d’anar a l’una.