Hem llegit amb interès el llibre del professor de la Universitat de Hardvard Edward Glaesser “El triunfo de las ciudades”, una obra de referència en tot el que té relació amb les ciutats i les polítiques urbanes. La tesi central del llibre és que les ciutats són un fenomen molt positiu, i que gràcies a elles ha tingut lloc el progrés de la humanitat. L’argument justificatiu és que el fet urbà permet i facilita el contacte i l’intercanvi de coneixements entre persones, la qual cosa propicia la creativitat i la innovació. Per cert, les noves tecnologies no estarien canviant aquesta lògica, ja que el contacte cara a cara continuaria essent fonamental.
D’altra banda, el llibre també defensa les ciutats (concretament, les ciutats denses) com la millor fórmula per tenir un planeta sostenible. És innegable que seria catastròfic que els països emergents -el creixement de la població dels quals és enorme- repliquessin el model que ha prosperat a Occident de ciutat difusa -exemplaritzat pels ‘suburbis’ nord-americans o per les nostres urbanitzacions i barris residencials-. Però també a Europa els costos mediambientals de la dispersió urbana comencen a ser preocupants. Per aquest motiu, Glaesser advoca pel creixement vertical de les ciutats i per donar facilitats a la construcció. Coherentment, critica les normatives massa restrictives, perquè -al seu parer- encareixen el cost de l’habitatge i no fan altra cosa que desplaçar el problema.
En la visió del llibre, doncs, les ciutats són clarament més solució que no pas problema. Això no significa, però, que totes les ciutats rutllin igual de bé. En cada període històric trobem ciutats puixants i ciutats en decadència. La clau que explica aquesta desigual sort, segons Glaesser, està en les persones que hi ha al capdavant de cada ciutat, tant a nivell institucional -els Ajuntaments- com econòmic, cultural i cívic. Darrera tota gran ciutat hi ha un govern eficaç, una societat civil emprenedora i una ciutadania corresponsabilitzada. Abundància de petites empreses, diversificació econòmica i presència de ciutadans formats són també fonamentals per a la prosperitat (“sense capital humà, no hi ha ciutat pròspera”, ens diu Glaesser). Les infraestructures físiques, en canvi, resulten ser més secundàries.
En un altre ordre de coses, el llibre examina com s’ho han fet les ciutats més exitoses (Nova York, Milà, Tokio, Boston, Vancouver, Dubai...) per a sortir-se’n i excel•lir. Les fórmules són diverses: en uns casos, han apostat decididament pel talent; en altres (com en el cas de la ciutat-Estat de Singapur), han tingut la possibilitat de dissenyar polítiques econòmiques pròpies; algunes ciutats del món en desenvolupament, simplement han eliminat la corrupció i han garantit l’ordre i la seguretat jurídica -que no és poca cosa-; i certs municipis s’han especialitzat en oferir tota classe d’opcions d’oci i plaer.
Però res garanteix que l’èxit duri: sovint, els bons i els mals moments se succeeixen si la ciutat no és capaç de reinventar-se cada cop que l’entorn canvia. Recordem com el món urbà i pròsper de l’Imperi Romà va ser substituït per l’estancament rural de l’Edat Mitjana. O fixem-nos en els exemples de ciutats com Liverpool, Glasgow, Rotterdam o Vilnius, que són avui molt més petites del que foren en altres èpoques. Per no parlar de casos més extrems com Detroit (la “capital del motor” dels Estats Units): va passar de 1,85 milions d’habitants al 1950 a només 770.000 al 2008, el seu Ajuntament es va declarar en fallida, la taxa d’homicidis s’hi ha disparat i actualment un terç dels seus habitants viu en la misèria.
En canvi, altres ciutats han sabut fer el camí invers, i moltes han trobat solucions creatives i eficaces -que el llibre repassa- a problemes típics de les grans urbs, com la congestió, la delinqüència o la pobresa urbana. En conclusió, hauríem d’aprendre de totes aquestes experiències d’èxit i de fracàs, tant les globals com les sectorials, per a no repetir errors i per contra sí replicar encerts. I és que, com hem dit sovint: no cal reinventar la roda cada setmana, ni ensopegar tres vegades amb la mateixa pedra.
10.9.14
23.7.14
Per una Política basada en Evidències
Pregunta: les Polítiques Públiques són una qüestió d’ideologia i depenen del punt de vista subjectiu de cadascú? O haurien de respondre només a criteris tècnics i a lliçons científiques que poden ser apreses i perfeccionades? La meva resposta és que hi hauria d’haver una mica de cada cosa.
D’entrada, davant de qualsevol problema, no hi sol haver una única solució ‘bona’, sinó que en funció dels valors que inspiren al decisor, s’optarà per uns camins o per uns altres -tots igualment legítims-. És clar que, en segons quins àmbits -com el local-, les possibilitats de diferenciar-se ideològicament són més limitades. Per exemple, garantir que una ciutat disposa d’aigua de qualitat tot l’any no és un objectiu ni de dretes ni d’esquerres –si aquestes categories encara signifiquen alguna cosa-. Però, i la modalitat de gestió dels serveis –com el mateix de l’aigua-, això sí que ja és un assumpte ideològic? Les dretes externalitzen i les esquerres gestionen directament?
Els estudis que s’han fet sobre el particular conclouen que, per la tendència a externalitzar més o menys que mostra un consistori, no es podria adivinar quin partit hi governa. Això no vol dir, però, que totes les formes de gestió siguin igualment escaients. Segons cada cas (depenent del servei a gestionar, les característiques de la pròpia administració, les característiques del mercat en qüestió...), serà millor una fórmula o una altra.
Aquí és on intervé la tècnica i la ciència per fer-nos llum. Tant en relació al “què” com al “com”, es poden prendre millors decisions si no es fia tot a la intuïció, a l’estómac o al consell de l’amic o de l’empresa del sector, sinó que hom s’ajuda de l’evidència. La Política Basada en l’Evidència (evidence based policy) és un moviment que aposta per la millora de la gestió pública a través de la introducció de la intel.ligència en la presa de decisions públiques. I això, com es fa? Utilitzant l’evidència científica existent com a element central en el disseny dels programes i de les polítiques. Es tracta d’esbrinar què funciona i què no (i per a qui, i sota quines circumstàncies...), i aplicar-ho. Tan simple com això, però amb conseqüències a vegades revolucionàries.
A la pràctica, si hom vol guiar-se per l’evidència, pot fer diverses coses. En primer lloc, aprendre de la pròpia experiència: documentar el que es fa, generar dades, combinar-les, analitzar-les, i avaluar els programes i les polítiques per a treure’n conclusions. També plantejar projectes pilots en aquells terrenys en què volem innovar, o dissenyar “experiments” ad hoc (posant a prova hipòtesis) amb l’objectiu de millorar l’actuació pública.
En segon lloc, podem aprendre dels demés, tant practicant el benchmarquing (comparant-nos amb els millors -del país i de fora- de cara àrea, i estudiant com adaptar les bones pràctiques i les lliçons apreses per altres a la pròpia realitat), i treballant en xarxa amb altres administracions per a construir conjuntament polítiques més efectives en els camps en què tenim reptes comuns.
I finalment, un ha d’estar al corrent de la literatura de cada sector (hi ha molts estudis realitzats disponibles i revisions sistemàtiques de recerques que podrien evitar redescobrir la roda a cada generació), al mateix temps que s’ha de conèixer i utilitzar els experts sectorials i, sobretot, s’ha de dedicar més temps a pensar.
En resum, fer política -encara que sigui política local- no pot seguir sent una tasca basada només en el manual partidista i en la bona voluntat i l’esforç -condicions necessàries però no suficients-. Quan es prenen decisions, les idees hi tenen un lloc important, sobretot a l’hora de marcar les prioritats i de definir els problemes; però després s’ha d’encertar, i la Política Basada en Evidències ens hi pot ajudar molt. Potser fer-ho d’aquesta manera és més cansat i menys excitant que improvitzar, però segur que també és més efectiu. Ens estalvia moltes molésties: girasonses en les polítiques -que els prenen l’estabilitat necessària per donar fruits-; discussions i baralles gratuïtes que són grans pèrdues de temps i d’energies (hauríem de reservar les baralles per als temes que s’ho mereixen); i fracassos evitables que malbaraten il.lusions, esperances i recursos –recursos dels quals no anem sobrats.
Malauradament, la Política Basada en Evidències encara queda lluny. La crisi actual, per exemple, no està servint gaire per a repensar allò que es fa i com es fa; simplement, fem el mateix de sempre, però més en petit. I continuem comptant la producció que fem (els béns i serveis que lliurem) i, amb sort, la satisfacció de l’usuari, però sabem ben poc sobre l’impacte real de les polítiques i sobre com funcionen les relacions de causa i efecte dins d’un determinat camp. No ens ho podem permetre.
(Article publicat al Diari Regió7)
D’entrada, davant de qualsevol problema, no hi sol haver una única solució ‘bona’, sinó que en funció dels valors que inspiren al decisor, s’optarà per uns camins o per uns altres -tots igualment legítims-. És clar que, en segons quins àmbits -com el local-, les possibilitats de diferenciar-se ideològicament són més limitades. Per exemple, garantir que una ciutat disposa d’aigua de qualitat tot l’any no és un objectiu ni de dretes ni d’esquerres –si aquestes categories encara signifiquen alguna cosa-. Però, i la modalitat de gestió dels serveis –com el mateix de l’aigua-, això sí que ja és un assumpte ideològic? Les dretes externalitzen i les esquerres gestionen directament?
Els estudis que s’han fet sobre el particular conclouen que, per la tendència a externalitzar més o menys que mostra un consistori, no es podria adivinar quin partit hi governa. Això no vol dir, però, que totes les formes de gestió siguin igualment escaients. Segons cada cas (depenent del servei a gestionar, les característiques de la pròpia administració, les característiques del mercat en qüestió...), serà millor una fórmula o una altra.
Aquí és on intervé la tècnica i la ciència per fer-nos llum. Tant en relació al “què” com al “com”, es poden prendre millors decisions si no es fia tot a la intuïció, a l’estómac o al consell de l’amic o de l’empresa del sector, sinó que hom s’ajuda de l’evidència. La Política Basada en l’Evidència (evidence based policy) és un moviment que aposta per la millora de la gestió pública a través de la introducció de la intel.ligència en la presa de decisions públiques. I això, com es fa? Utilitzant l’evidència científica existent com a element central en el disseny dels programes i de les polítiques. Es tracta d’esbrinar què funciona i què no (i per a qui, i sota quines circumstàncies...), i aplicar-ho. Tan simple com això, però amb conseqüències a vegades revolucionàries.
A la pràctica, si hom vol guiar-se per l’evidència, pot fer diverses coses. En primer lloc, aprendre de la pròpia experiència: documentar el que es fa, generar dades, combinar-les, analitzar-les, i avaluar els programes i les polítiques per a treure’n conclusions. També plantejar projectes pilots en aquells terrenys en què volem innovar, o dissenyar “experiments” ad hoc (posant a prova hipòtesis) amb l’objectiu de millorar l’actuació pública.
En segon lloc, podem aprendre dels demés, tant practicant el benchmarquing (comparant-nos amb els millors -del país i de fora- de cara àrea, i estudiant com adaptar les bones pràctiques i les lliçons apreses per altres a la pròpia realitat), i treballant en xarxa amb altres administracions per a construir conjuntament polítiques més efectives en els camps en què tenim reptes comuns.
I finalment, un ha d’estar al corrent de la literatura de cada sector (hi ha molts estudis realitzats disponibles i revisions sistemàtiques de recerques que podrien evitar redescobrir la roda a cada generació), al mateix temps que s’ha de conèixer i utilitzar els experts sectorials i, sobretot, s’ha de dedicar més temps a pensar.
En resum, fer política -encara que sigui política local- no pot seguir sent una tasca basada només en el manual partidista i en la bona voluntat i l’esforç -condicions necessàries però no suficients-. Quan es prenen decisions, les idees hi tenen un lloc important, sobretot a l’hora de marcar les prioritats i de definir els problemes; però després s’ha d’encertar, i la Política Basada en Evidències ens hi pot ajudar molt. Potser fer-ho d’aquesta manera és més cansat i menys excitant que improvitzar, però segur que també és més efectiu. Ens estalvia moltes molésties: girasonses en les polítiques -que els prenen l’estabilitat necessària per donar fruits-; discussions i baralles gratuïtes que són grans pèrdues de temps i d’energies (hauríem de reservar les baralles per als temes que s’ho mereixen); i fracassos evitables que malbaraten il.lusions, esperances i recursos –recursos dels quals no anem sobrats.
Malauradament, la Política Basada en Evidències encara queda lluny. La crisi actual, per exemple, no està servint gaire per a repensar allò que es fa i com es fa; simplement, fem el mateix de sempre, però més en petit. I continuem comptant la producció que fem (els béns i serveis que lliurem) i, amb sort, la satisfacció de l’usuari, però sabem ben poc sobre l’impacte real de les polítiques i sobre com funcionen les relacions de causa i efecte dins d’un determinat camp. No ens ho podem permetre.
(Article publicat al Diari Regió7)
27.5.14
Municipals 2015: es busquen valents/valentes
D’aquí a poc menys d'un any tornarem a tenir eleccions municipals. Els tres anys transcorreguts des de que els actuals alcaldes i regidors varen ser escollits han passat volant, i encara passaran més ràpid els propers 365 dies –plens d’esdeveniments d’alt voltatge polític.
Per aquesta raó, els partits i els grups polítics han de començar a pensar quines propostes -de candidats i de programes- faran al 2015. Amb un problema: no els serà fàcil ni fer llistes ni sumar-hi “els millors”, vist el panorama actual: estem en un moment en què la crisi ha disparat les demandes que els ciutadans fan als seus Ajuntaments; en què les arques municipals en general estan buides, i els deutes hipotequen el futur; i en què els “polítics” són vistos amb sospita i serveixen sovint de boc expiatori. En un context així, i mentre no s’entengui que la política local no és altra cosa que un servei i que té molt de sacrifici, és normal que no sobrin els voluntaris per a formar part de candidatures, i lamentablement molta gent que podria fer valuoses aportacions a les seves comunitats optaran per quedar-se a casa. Gent que es diu a si mateixa: “Per què hauria de renunciar a la meva intimitat i comoditat, sotmetre’m a improperis i a crítiques continuades i no sempre justes, i descuidar la meva família i amics, la meva professió i els meus hobbies?”
Però necessitem gent disposada a pagar aquest preu, a qui no faci por el repte, i que siguin moguts per la il.lusió i per una visió d’una ciutat millor. I, posats a demanar, que siguin persones preparades, innovadores i pencaires, i que n’hi hagi de tots colors -de manera que puguem triar i que la competència els obligui a esforçar-se més encara i a donar el millor de si mateixos-. Si apareixen, doncs, al menys ajudem-los. Si no, no tindrem dret a queixar-nos.
Per aquesta raó, els partits i els grups polítics han de començar a pensar quines propostes -de candidats i de programes- faran al 2015. Amb un problema: no els serà fàcil ni fer llistes ni sumar-hi “els millors”, vist el panorama actual: estem en un moment en què la crisi ha disparat les demandes que els ciutadans fan als seus Ajuntaments; en què les arques municipals en general estan buides, i els deutes hipotequen el futur; i en què els “polítics” són vistos amb sospita i serveixen sovint de boc expiatori. En un context així, i mentre no s’entengui que la política local no és altra cosa que un servei i que té molt de sacrifici, és normal que no sobrin els voluntaris per a formar part de candidatures, i lamentablement molta gent que podria fer valuoses aportacions a les seves comunitats optaran per quedar-se a casa. Gent que es diu a si mateixa: “Per què hauria de renunciar a la meva intimitat i comoditat, sotmetre’m a improperis i a crítiques continuades i no sempre justes, i descuidar la meva família i amics, la meva professió i els meus hobbies?”
Però necessitem gent disposada a pagar aquest preu, a qui no faci por el repte, i que siguin moguts per la il.lusió i per una visió d’una ciutat millor. I, posats a demanar, que siguin persones preparades, innovadores i pencaires, i que n’hi hagi de tots colors -de manera que puguem triar i que la competència els obligui a esforçar-se més encara i a donar el millor de si mateixos-. Si apareixen, doncs, al menys ajudem-los. Si no, no tindrem dret a queixar-nos.
12.2.14
Prendre bones decisions en l'àmbit públic: qüestió de glucosa
Sempre havia pensat -i tenia teoritzat- que una de les raons per les quals no anem prou bé és perquè aquells que prenen les grans decisions - polítics, empresaris, directius i, en general, gent de poder- no dormen les hores suficients, mengen malament, salten d'un tema a un altre constantment i practiquen el pensamentus interruptus (no poden estar deu minuts ocupats en quelcom sense ser interromputs). En aquestes condicions, difícilment es pot decidir encertant-la sempre… La veritat és que tampoc ajuda gaire a què els membres de les elits excel.leixin en l’art decisòria el fet que, a més, estiguin rodejats d'aduladors, i que sovint cedeixin a la temptació de prioritzar els propis interessos sobre els col.lectius, però això ja és un altre tema…
La lectura del llibre "Memètica", de Delia Rodríguez em confirma la meva intuïció inicial i m'aclareix els mecanismes de causalitat que hi ha darrera les males decisions. Explicat resumidament i simplificada, resulta que tots tenim una capacitat limitada de prendre bones decisions, i molts líders l’esgoten massa aviat. Alguns de més lúcids, però, intenten economitzar aquesta capacitat: per exemple, us heu preguntat mai per què Obama porta sempre vestits grisos o blaus? Segons confessa ell mateix, per reduir la quantitat de decisions que pren al llarg del dia i així fer-ho millor quan s’hi posa. En declaracions a Vanity Fair, el president americà se sincera: “No vull prendre decisions sobre menjar o vestir, perquè tinc moltes altres decisions a prendre”. I afegeix: “Necessites concentrar l’energia que utilitzes per prendre decisions. Necessites crear-te una rutina per a tu mateix. No pots estar distret al llarg del dia per les coses trivials”.
En una línia argumentativa semblant, Delia Rodríguez ens informa dels descobriments del psicòleg Roy Baumeister en el sentit que el simple acte de prendre decisions degrada l’habilitat per prendre decisions posteriors. En efecte, es produeix un ‘Esgotament de l’ego’: la força de voluntat és una reserva de la qual cada decisió quotidiana es va alimentant fins que s’esgota i llavors perdem el nostre autocontrol (de manera que, un cop passa això, és fàcil que hom acabi sopant pizza i veient la tele fins a altes hores... o decidint d’esma el destí de milions d’euros i de milers de persones).
Què es pot fer per evitar aquest parany i decidir estant en plena forma? Hom pot fer com l’Obama, i reservar-se per als moments i temes importants. Però també hi ha l’opció de consumir glucosa: i és que -ens explica la Rodríguez- quan s’està ocupat cognitivament o exercint autocontrol, baixen els nivells de glucosa a la sang, i quan aquests nivells estan baixos la nostra força de voluntat decreix. A sensu contrari, es pot millorar la força de voluntat -requisit necessari, tot i que no suficient, de tota decisió digna d’aquest nom- a traves del consum de glucosa. Ho repeteixo: de glucosa! (els altres tipus de consums als quals els governants i executius recorren a vegades -ens en faríem creus!- no són tan recomanables...)
Dormir és una altra de les formes més senzilles de reduir les demandes de glucosa del cos. Per tant, el secret del bon decidor està en menjar bé, descansar les hores preceptives, no estressar-se innecessàriament (la meditació i la capacitat de relaxar-se són a aquests efectes molt útils) i concentrar-se en els assumptes importants de debò. I si no ho sabem o no ho podem fer així, al menys siguem conscients que llavors no es donen les circumstàncies òptimes per a prendre decisions, i ajornem-les. En resum, desconfiem dels líders amb massa panxa, que fan ulleres i que fumen o beuen inmoderadament, i prenem com a model de decisor savi el Dalai Lama.
La lectura del llibre "Memètica", de Delia Rodríguez em confirma la meva intuïció inicial i m'aclareix els mecanismes de causalitat que hi ha darrera les males decisions. Explicat resumidament i simplificada, resulta que tots tenim una capacitat limitada de prendre bones decisions, i molts líders l’esgoten massa aviat. Alguns de més lúcids, però, intenten economitzar aquesta capacitat: per exemple, us heu preguntat mai per què Obama porta sempre vestits grisos o blaus? Segons confessa ell mateix, per reduir la quantitat de decisions que pren al llarg del dia i així fer-ho millor quan s’hi posa. En declaracions a Vanity Fair, el president americà se sincera: “No vull prendre decisions sobre menjar o vestir, perquè tinc moltes altres decisions a prendre”. I afegeix: “Necessites concentrar l’energia que utilitzes per prendre decisions. Necessites crear-te una rutina per a tu mateix. No pots estar distret al llarg del dia per les coses trivials”.
En una línia argumentativa semblant, Delia Rodríguez ens informa dels descobriments del psicòleg Roy Baumeister en el sentit que el simple acte de prendre decisions degrada l’habilitat per prendre decisions posteriors. En efecte, es produeix un ‘Esgotament de l’ego’: la força de voluntat és una reserva de la qual cada decisió quotidiana es va alimentant fins que s’esgota i llavors perdem el nostre autocontrol (de manera que, un cop passa això, és fàcil que hom acabi sopant pizza i veient la tele fins a altes hores... o decidint d’esma el destí de milions d’euros i de milers de persones).
Què es pot fer per evitar aquest parany i decidir estant en plena forma? Hom pot fer com l’Obama, i reservar-se per als moments i temes importants. Però també hi ha l’opció de consumir glucosa: i és que -ens explica la Rodríguez- quan s’està ocupat cognitivament o exercint autocontrol, baixen els nivells de glucosa a la sang, i quan aquests nivells estan baixos la nostra força de voluntat decreix. A sensu contrari, es pot millorar la força de voluntat -requisit necessari, tot i que no suficient, de tota decisió digna d’aquest nom- a traves del consum de glucosa. Ho repeteixo: de glucosa! (els altres tipus de consums als quals els governants i executius recorren a vegades -ens en faríem creus!- no són tan recomanables...)
Dormir és una altra de les formes més senzilles de reduir les demandes de glucosa del cos. Per tant, el secret del bon decidor està en menjar bé, descansar les hores preceptives, no estressar-se innecessàriament (la meditació i la capacitat de relaxar-se són a aquests efectes molt útils) i concentrar-se en els assumptes importants de debò. I si no ho sabem o no ho podem fer així, al menys siguem conscients que llavors no es donen les circumstàncies òptimes per a prendre decisions, i ajornem-les. En resum, desconfiem dels líders amb massa panxa, que fan ulleres i que fumen o beuen inmoderadament, i prenem com a model de decisor savi el Dalai Lama.
29.1.14
SROIs versus Retallades
En època d’estretors en els pressupostos públics com l’actual, cal anar molt amb compte amb què es retalla i com es retalla, no fos cas que el remei fos pitjor que la malaltia. Diem això perquè, no essent habitual que s’estudiï el retorn social dels serveis i de les inversions públiques, és possible que s’eliminin o es redueixin programes i actuacions indiscriminadament o linealment i això acabi costant més diners que no pas els que s’estalvien. I no només això: la despesa pública pot ser també motor de recuperació de l’economia, dinamitzant els mercats i enfortint la demanda (cosa que alhora contribueix finalment a reduir el dèficit públic); si s’encongeix pel mal cantó, també es perd aquesta potencialitat.
Tot plegat no vol dir que qualsevol despesa pública estigui justificada per se: n’hi ha que té un retorn ínfim i que no dinamitza res (tothom que conegui l’administració sap que encara hi queden bastants ‘mitxelins’ i programes que no funcionen), i a més mai no s’ha d’oblidar el cost d’oportunitat per als ciutadans que sempre té el treure diners de la butxaca de la gent. Hi ha retallades, doncs, que són legítimes i convenients, perquè alliberen recursos que es poden dedicar a coses més importants. I hi ha retallades que són contraproduents però inevitables, senzillament perquè d’on no n’hi ha no en pot rajar: si una Administració té la caixa buida i no pot accedir al crèdit, no pot triar gaire (raó de més, però, per afinar molt i encertar-la, procurant saber quines conseqüències tindrà la decisió que es va a prendre). En la resta de casos (els que no són convenients ni inevitables), s’ha de reflexionar molt sobre què es manté i a què es renuncia.
En resum, s’ha d’analitzar cas per cas, per saber si estem davant de retallades necessàries, forçades o perjudicials. Però com sabrem quan es tracta de les unes o de les altres? Per saber si una despesa és oportuna o si una retallada és adequada cal estudiar-ho rigorosament; moltes vegades no es pot decidir simplement per intuïció. La bona notícia és que hi ha diverses maneres de calcular la rendibilitat social de les accions públiques. Una de molt potent és l’SROI (Social Return on Investment: retorn social de la inversió).
L’SROI permet estimar quant de valor net genera un programa, servei o inversió per a la societat, i d’aquesta forma fa possible comparar els seus ‘beneficis’ (socials, laborals i econòmics) amb els seus costos. Posarem un exemple. En un estudi recent d’Alter Civites i Ecodes, s’ha calculat que, per cada euro que s’inverteix en un determinat Centre Ocupacional Comarcal aragonès per a persones amb discapacitat intel.lectual, es creen 3,53€ de retorn per a la societat, distribuïts de la següent manera:
* 1,10€ en retorn econòmic directe (0,56€ en salaris dels professionals del centre; 0,28€ en impostos i quotes a la Seguretat Social; 0,20€ en compres i contractació de serveis; i 0,06€ en altres conceptes);
* 2,04€ en retorn econòmic indirecte (0,33€ en estalvis per a les administracions públiques -en el sentit que, si no existís el Centre, apareixerien altres necessitats relacionades amb les persones ara ateses que el sector públic igualment hauria de cobrir-; 1,07€ en estalvis per a les famílies dels usuaris del centre; i 0,64€ en altres conceptes);
* i 0,39€ en retorn en qualitat de vida per als usuaris del centre.
Per tant, per cada euro invertit en el projecte (i cal tenir en compte que només una part d’aquest euro prové del sector públic), se n’obtenen 3,53 en valor social. A la vista d’aquests números, és evident que ens convé a tots que existeixi un Centre d’aquestes característiques i que val la pena que des de l’administració se l’ajudi (en el cas que comentem, el Centre corria el perill de tancar, i després de conèixer el seu SROI, l’administració va decidir incrementar la seva aportació per a evitar-ho).
Els SROIs van més enllà dels clàssics estudis cost/benefici de caràcter financer (ja que amb l’SROI es tracta de capturar el conjunt del valor real generat, facilitant la comprensió, mesura i comunicació també del valor extra-financer dels recursos invertits), i el camí per a la seva elaboració -de caràcter participatiu- és tan important com els seus resultats (perquè s’analitza el procés per arribar als resultats, i això permet alhora optimitzar-lo). Però malgrat la seva utilitat per a millorar les decisions públiques i enfortir la seva legitimitat, al nostre país les anàlisis SROI es fan servir molt poc, la qual cosa és una mostra més de la poca cultura d’avaluació que tenim i del poc interès que hi ha per conèixer els impactes reals de les polítiques públiques. Això contrasta amb realitats com la del Regne Unit, on han aprovat una llei (la Social Value Act) que obliga a les administracions públiques a considerar els impactes socials, econòmics i ambientals en la concessió de contractes públics; o com el cas d’Escòcia, on estan estudiant incorporar la metodologia SROI al procés de concessió de suports i subvencions a les entitats de serveis socials. Si realment volem comprometre’ns amb principis com els de Sostenibilitat, de Transparència i d’Eficàcia pública, faríem bé d’aprendre dels nostres veïns britànics.
Tot plegat no vol dir que qualsevol despesa pública estigui justificada per se: n’hi ha que té un retorn ínfim i que no dinamitza res (tothom que conegui l’administració sap que encara hi queden bastants ‘mitxelins’ i programes que no funcionen), i a més mai no s’ha d’oblidar el cost d’oportunitat per als ciutadans que sempre té el treure diners de la butxaca de la gent. Hi ha retallades, doncs, que són legítimes i convenients, perquè alliberen recursos que es poden dedicar a coses més importants. I hi ha retallades que són contraproduents però inevitables, senzillament perquè d’on no n’hi ha no en pot rajar: si una Administració té la caixa buida i no pot accedir al crèdit, no pot triar gaire (raó de més, però, per afinar molt i encertar-la, procurant saber quines conseqüències tindrà la decisió que es va a prendre). En la resta de casos (els que no són convenients ni inevitables), s’ha de reflexionar molt sobre què es manté i a què es renuncia.
En resum, s’ha d’analitzar cas per cas, per saber si estem davant de retallades necessàries, forçades o perjudicials. Però com sabrem quan es tracta de les unes o de les altres? Per saber si una despesa és oportuna o si una retallada és adequada cal estudiar-ho rigorosament; moltes vegades no es pot decidir simplement per intuïció. La bona notícia és que hi ha diverses maneres de calcular la rendibilitat social de les accions públiques. Una de molt potent és l’SROI (Social Return on Investment: retorn social de la inversió).
L’SROI permet estimar quant de valor net genera un programa, servei o inversió per a la societat, i d’aquesta forma fa possible comparar els seus ‘beneficis’ (socials, laborals i econòmics) amb els seus costos. Posarem un exemple. En un estudi recent d’Alter Civites i Ecodes, s’ha calculat que, per cada euro que s’inverteix en un determinat Centre Ocupacional Comarcal aragonès per a persones amb discapacitat intel.lectual, es creen 3,53€ de retorn per a la societat, distribuïts de la següent manera:
* 1,10€ en retorn econòmic directe (0,56€ en salaris dels professionals del centre; 0,28€ en impostos i quotes a la Seguretat Social; 0,20€ en compres i contractació de serveis; i 0,06€ en altres conceptes);
* 2,04€ en retorn econòmic indirecte (0,33€ en estalvis per a les administracions públiques -en el sentit que, si no existís el Centre, apareixerien altres necessitats relacionades amb les persones ara ateses que el sector públic igualment hauria de cobrir-; 1,07€ en estalvis per a les famílies dels usuaris del centre; i 0,64€ en altres conceptes);
* i 0,39€ en retorn en qualitat de vida per als usuaris del centre.
Per tant, per cada euro invertit en el projecte (i cal tenir en compte que només una part d’aquest euro prové del sector públic), se n’obtenen 3,53 en valor social. A la vista d’aquests números, és evident que ens convé a tots que existeixi un Centre d’aquestes característiques i que val la pena que des de l’administració se l’ajudi (en el cas que comentem, el Centre corria el perill de tancar, i després de conèixer el seu SROI, l’administració va decidir incrementar la seva aportació per a evitar-ho).
Els SROIs van més enllà dels clàssics estudis cost/benefici de caràcter financer (ja que amb l’SROI es tracta de capturar el conjunt del valor real generat, facilitant la comprensió, mesura i comunicació també del valor extra-financer dels recursos invertits), i el camí per a la seva elaboració -de caràcter participatiu- és tan important com els seus resultats (perquè s’analitza el procés per arribar als resultats, i això permet alhora optimitzar-lo). Però malgrat la seva utilitat per a millorar les decisions públiques i enfortir la seva legitimitat, al nostre país les anàlisis SROI es fan servir molt poc, la qual cosa és una mostra més de la poca cultura d’avaluació que tenim i del poc interès que hi ha per conèixer els impactes reals de les polítiques públiques. Això contrasta amb realitats com la del Regne Unit, on han aprovat una llei (la Social Value Act) que obliga a les administracions públiques a considerar els impactes socials, econòmics i ambientals en la concessió de contractes públics; o com el cas d’Escòcia, on estan estudiant incorporar la metodologia SROI al procés de concessió de suports i subvencions a les entitats de serveis socials. Si realment volem comprometre’ns amb principis com els de Sostenibilitat, de Transparència i d’Eficàcia pública, faríem bé d’aprendre dels nostres veïns britànics.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
