Ciutats Col·laboratives

Atès que a les ciutats hi ha una alta densitat de persones, són espais propicis al desplegament de l’economia col·laborativa (EC), donant lloc a les “ciutats col·laboratives”. Albert Cañigueral -expert en aquest àmbit- ha definit la ciutat col·laborativa com “aquella que permet als seus habitants poder compartir de manera eficient i segura tot tipus de béns / serveis / habilitats, creant així comunitats més fortes, saludables i connectades”.

De fet, això de la producció o el consum compartit no és pas una cosa nova. Les entitats sense afany de lucre estan basades en aquesta filosofia, i serveis públics ja existents com les biblioteques o el Bicing també en són bons exemples. Per no parlar que les famílies són per definició cèl·lules col·laboratives, i que les cooperatives i les mútues s’inspiren en principis semblants.

Però és evident que l’EC té encara molt de camí per córrer, especialment gràcies a Internet i a les TIC (les tecnologies de la informació i la comunicació), que han facilitat molt l’establiment de relacions i el posar en contacte oferiments i demandes. A més, culturalment també estan canviant les mentalitats, i cada cop s’entén més que, en moltes ocasions, allò important és tenir la possibilitat d’ús (l’accés), més que no pas la propietat, del bé o servei que volem utilitzar (a banda que la propietat de les coses comporta també costos majors).

Per tant, és cert que a les ciutats hi ha molts actius actualment desaprofitats (un exemple clàssic són les eines de bricolatge que tots tenim a casa i que fem servir ben poc) que es podrien mobilitzar sense gran esforç per a posar-los a disposició de qui els necessités. Així, es podria compartir cotxe, juguets, roba, eines, llibres, habitacions lliures, coneixements…. I d’aquesta manera seríem societats més eficients i de més benestar, i en el procés estaríem generant, de pas, capital social (confiança i relacions). Sona bé, oi?

Les administracions públiques, especialment els Ajuntaments –per la importància que té la proximitat en els processos de producció i/o consum col·laboratiu-, hi tenen un paper important a jugar, estimulant i facilitant a aquests intercanvis. Les institucions públiques poden ser impulsores de projectes d’economia col·laborativa (com el cas del Bicing abans mencionat, o les zones de wifi lliure), i donar suport a les iniciatives d’EC que surten de la gent. També poden fomentar el voluntariat i figures com els “bancs del temps”, alhora que aportar seguretat juridica i respectabilitat a aquestes noves maneres de fer.

Ciutats com Seul (que vol esdevenir una “sharing city”), Amsterdam o Portland estan ja experimentant en aquesta direcció. A l’Europa del sud, a més, aquest enfocament ens pot ajudar en la lluita contra la crisi, l’atur i les retallades. Sigui com sigui, el que és segur és que l’economia col·laborativa anirà cada cop a més, i les ciutats hi hem de veure una oportunitat.

Dit això, hem d’advertir que l’economia col·laborativa també planteja nous reptes i problemes: regulatoris (tot un nou sector per ordenar), de conflictes d’interessos (vegi’s els debats que hi ha al voltant de serveis com Uber o airbnb), de concentració empresarial (Uber aviat valdrà més que Repsol o Caixabank), d’efectes no desitjats (possibilitat de precarització del treball, riscos per als consumidors, pèrdua d’ingressos publics, desaparició dels intermediaris que no aportin valor….).

També hem d’afegir que l’economia col·laborativa té alguns límits; difícilment podria produir cotxes de la complexitat i baix preu dels que tenim actualment, per exemple. Per això, l’EC serà més un complement que no pas un substitut de “l’altra economia”. I arribats aquí es presenta un problema: com l’anomenem, aquesta altra economia a la qual es confronta l’EC? No-col·laborativa? Capitalista? Fa de mal fer perquè, si ens hi fixem bé, el capitalisme és 51% cooperació i 49% competència: seria impossible construir un vehicle (o fins i tot un senzill llapis, com acostumava a explicar Milton Friedmann) sense la participació lliure i coordinada de centenars de persones. Llavors, la diferenciació entre EC i EnoC vindria de la falta d’afany de lucre de la primera? Tampoc: els exemples classics d’EC –com els abans mencionats Uber o airbnb- són empreses amb afany de lucre!

En qualsevol cas, quedem-nos amb què l’economia col·laborativa és una idea interessant (estén el benestar i empodera les persones), i que les ciutats se’n poden beneficiar especialment. En conseqüència, els electes locals hi han de dir la seva.

Les deu tasques bàsiques dels primers dies del nou alcalde/ssa

Dissabte vinent una nova fornada d’alcaldes i alcaldesses prendran possessió dels seus càrrecs. Els espera un mandat apassionant, vist que la gent ha dipositat en ells expectatives importants, i en la mesura que en els propers quatre anys la recuperació econòmica els facilitarà les coses i que els marcs polítics seran més oberts.

Però si els electes volen fer bona feina i estar a l’alçada del moment, haurien de tenir ben presents aquelles coses que convé enllestir durant les primers setmanes d’exercici de la batllia, a fi de posar les bases de quatre anys altament productius. Són les següents:

1. Explicar el seu projecte als treballadors municipals, i demanar la seva col·laboració
a. Òbviament, prèviament l’han de tenir clar, el projecte, i no s’hi val a confondre’l amb el programa electoral ni amb un llistat d’actuacions. La prova del 9 per saber si n’hi ha o no, de projecte, és senzilla: s’és capaç de resumir-lo en un paràgraf? Els regidors de govern l’expliquen igual? I diu alguna cosa substantiva, més enllà de la poesia i els tòpics polítics?
D’altra banda, val la pena clarificar aquest projecte i pensar com fer-lo motivador, perquè l’Alcalde/ssa l’haurà d’anar explicant arreu i continuadament, si es vol que la gent entengui què s’està intentant aconseguir i que hi ajudin…

2. Traçar el mapa de ruta del mandat, amb els corresponents objectius, estratègies, punts crítics, calendaris…
a. Quatre anys passen molt ràpid. O des del primer dia se sap què es vol fer i com es farà (després, el mapa ja s’anirà adaptant i posant al dia, però cal un disseny inicial operacionalitzable), o ja s’ha begut oli.

3. Crear un sistema de seguiment del progrés cap als objectius establerts
a. L’eina a aquest efecte pot ser un quadre de comandament, per exemple, el qual s’ha de completar amb un bon sistema d’informació sobre la ciutat i l’opinió pública, per no quedar fora de joc. D’aquesta manera es podrà saber en cada moment si s’està anant bé o no.

4. Construir una coalició de suports
a. Suports més enllà dels polítics: socials, comunicatius, econòmics, institucionals… de persones i organitzacions a qui s’implicarà en la governabilitat del municipi. Amb ells caldrà reunir-s’hi periòdicament.

5. Posar a punt l’equip de treball
a. En realitat, una diversitat d’equips, o un Equip amb diversos nivells: l’equip de govern; l’equip de l’àrea d’Alcaldia; l’equip de directius municipals; l’equip del partit; els suports de professionals externs… Res es pot fer sol, i menys que res portar un Ajuntament i liderar una ciutat.

6. Dibuixar-se un mapa de mines
a. Són moltes les coses que poden anar malament, i els problemes que poden sorgir (amb o sense culpa pròpia) poden provocar danys i posar en perill el projecte. Si es tenen identificades aquestes mines (les que poden anticipar-se, que no són totes), es podrà també fer una tasca de prevenció i de minimització de danys que sempre ajudarà.

7. Dotar-se d’un sistema de gestió del temps
a. Per molt que s’hi dediqui plenament (18 hores al dia, 7 dies a la setmana i 365 dies l’any), l’alcalde/ssa no podrà atrapar-s’ho tot. Per tant, val més que decideixi proactivament què vol assegurar que es faci, i que a més sigui molt eficient en l’ús del seu temps. Necessitarà, doncs, un mètode i eines per a gestionar-lo, així com Ii caldrà pactar amb el seu entorn més immediat -família, amics…- el nou “règim de visites”, garantint, això sí, que la feina no l’abdueix completament (sense equilibri personal, tot se’n ressenteix)…

8. Preparar el dispositiu de comunicació que utilitzarà per a donar a conèixer la seva feina i els resultats que se’n derivaran
a. Si un no s’obliga, des del primer dia, a reservar temps i energia (i diners) per a comunicar, no ho farà, o no ho farà prou bé. I comunicar no és només una obligació per als electes -ja que cal ser transparent-; és també un dret i una necessitat: si els electes no difonen allò què fan i els seus per quès, se’ls maljutjarà. I si no es preveu qui, com i quan s’ocuparà d’aquesta funció, es quedarà curt, segur.

9. Definir les relacions amb el partit que li dóna suport
a. La dinàmica govern-partit sol derivar en problemes, si no es cuida. I com que hauria de ser d’interès mutu mantenir una relació continuada i fluïda, val més deixar-la ben encarrilada ja de bell antuvi.

10. Autodiagnosticar-se i treballar en la pròpia millora
a. Les competències que requereix l’exercici del lideratge local són moltes, i de ben segur que ningú no les té totes desenvolupades en tot el seu potencial. Per això cal ser conscient de les pròpies mancances, avaluar-ne els possibles efectes i preveure maneres de compensar-les (sigui en base a col·laboradors, sigui formant-se i millorant dia a dia)

Són 10 comeses que no garanteixen que el mandat municipal vagi bé, però que hi poden ajudar molt. Per això surt a compte invertir-hi temps, en iniciar el curs politic.