Ajuntaments: Gerents versus Secretaris

Va passar durant una jornada celebrada recentment, i no és una cosa infreqüent en absolut. Quatre alcaldes de poblacions de diferent grandària estaven debatent sobre temes diversos quan un d'ells va començar a lamentar-se de les traves que li posava el seu secretari municipal. Aviat els altres tres ponents es van sumar a la queixa-denúncia: també ells coincidien a assenyalar els secretaris municipals com un dels principals "problemes" amb què havien de bregar quotidianament. Estic convençut que moltíssims altres edils s'identificarien amb aquesta sensació que els habilitats nacionals (incloent a interventors i tresorers) són més una molèstia que una ajuda i que, d'un temps ençà, entre modificacions legals i el sorgiment d'un clima generalitzat que situa la política sota sospita, el control preventiu que exerceixen aquests funcionaris s'ha intensificat, amb els consegüents retards en el progrés dels expedients i la sensació que cada vegada resulta més difícil portar a la pràctica el programa electoral i aconseguir els objectius polítics fixats.

No obstant això, el cert és que els secretaris simplement compleixen amb les seves funcions, que aquestes són necessàries, i que la legislació els ve imposada, de manera que no pot fer-se'ls responsables dels mals d'un sistema burocratitzat i recelós de l'actuació dels electes. A partir d'aquí, hi ha secretaris més cooperatius (que suggereixen alternatives, a més de dir "No") i d'altres que en són menys; n'hi ha donats a l'expansió (envaint esferes d'actuació que no els corresponen, o de les que ningú més s'ocupa) i d'altres que es neguen a fer res que sobrepassi el donar fe pública i l'assessorament legal; n'hi ha de més treballadors, i altres que no ho són tant ... Com a tot arreu.

En tot cas, els alcaldes han de saber que hi ha una solució al "problema" dels habilitats. En efecte, aquells ajuntaments que compten amb un gerent professional al capdavant de l'organització municipal (i, eventualment, amb gerents sectorials) estan en millors condicions de propiciar un diàleg productiu entre legalitat i gestió. El gerent és capaç de comprendre i analitzar les preocupacions i objeccions dels secretaris i treballar amb ells per trobar camins que permetin sobrepassar els obstacles, així com pot proposar alternatives d'acció, o simplement argumentar i defensar les vies escollides quan no coincideixen amb l'apreciació del secretari o del tècnic de torn.

Òbviament, la gerencialització dels Ajuntaments (que res té a veure amb suposades "privatitzacions") té molts altres avantatges, a part d'aquest: dóna un impuls a l'estratègia i a la planficació corporativa, afavoreix que se centri l'acció municipal en el ciutadà, aconsegueix una major eficiència en els serveis prestats, implica fer una veritable gestió dels professionals de l'organització, promou un ús intel·ligent de la tecnologia, millora la presa de decisions ... però això ja seria el tema d'un altre article.

En resum, un bon gerent (amb la formació i l'experiència necessària) és tan imprescindible com un secretari municipal a l'hora de dirigir organitzacions que, per pressupost i nombre de treballadors, no té sentit que segueixin gestionades de forma amateur.

Les deu tasques bàsiques dels primers dies del nou alcalde/ssa

Dissabte vinent una nova fornada d’alcaldes i alcaldesses prendran possessió dels seus càrrecs. Els espera un mandat apassionant, vist que la gent ha dipositat en ells expectatives importants, i en la mesura que en els propers quatre anys la recuperació econòmica els facilitarà les coses i que els marcs polítics seran més oberts.

Però si els electes volen fer bona feina i estar a l’alçada del moment, haurien de tenir ben presents aquelles coses que convé enllestir durant les primers setmanes d’exercici de la batllia, a fi de posar les bases de quatre anys altament productius. Són les següents:

1. Explicar el seu projecte als treballadors municipals, i demanar la seva col·laboració
a. Òbviament, prèviament l’han de tenir clar, el projecte, i no s’hi val a confondre’l amb el programa electoral ni amb un llistat d’actuacions. La prova del 9 per saber si n’hi ha o no, de projecte, és senzilla: s’és capaç de resumir-lo en un paràgraf? Els regidors de govern l’expliquen igual? I diu alguna cosa substantiva, més enllà de la poesia i els tòpics polítics?
D’altra banda, val la pena clarificar aquest projecte i pensar com fer-lo motivador, perquè l’Alcalde/ssa l’haurà d’anar explicant arreu i continuadament, si es vol que la gent entengui què s’està intentant aconseguir i que hi ajudin…

2. Traçar el mapa de ruta del mandat, amb els corresponents objectius, estratègies, punts crítics, calendaris…
a. Quatre anys passen molt ràpid. O des del primer dia se sap què es vol fer i com es farà (després, el mapa ja s’anirà adaptant i posant al dia, però cal un disseny inicial operacionalitzable), o ja s’ha begut oli.

3. Crear un sistema de seguiment del progrés cap als objectius establerts
a. L’eina a aquest efecte pot ser un quadre de comandament, per exemple, el qual s’ha de completar amb un bon sistema d’informació sobre la ciutat i l’opinió pública, per no quedar fora de joc. D’aquesta manera es podrà saber en cada moment si s’està anant bé o no.

4. Construir una coalició de suports
a. Suports més enllà dels polítics: socials, comunicatius, econòmics, institucionals… de persones i organitzacions a qui s’implicarà en la governabilitat del municipi. Amb ells caldrà reunir-s’hi periòdicament.

5. Posar a punt l’equip de treball
a. En realitat, una diversitat d’equips, o un Equip amb diversos nivells: l’equip de govern; l’equip de l’àrea d’Alcaldia; l’equip de directius municipals; l’equip del partit; els suports de professionals externs… Res es pot fer sol, i menys que res portar un Ajuntament i liderar una ciutat.

6. Dibuixar-se un mapa de mines
a. Són moltes les coses que poden anar malament, i els problemes que poden sorgir (amb o sense culpa pròpia) poden provocar danys i posar en perill el projecte. Si es tenen identificades aquestes mines (les que poden anticipar-se, que no són totes), es podrà també fer una tasca de prevenció i de minimització de danys que sempre ajudarà.

7. Dotar-se d’un sistema de gestió del temps
a. Per molt que s’hi dediqui plenament (18 hores al dia, 7 dies a la setmana i 365 dies l’any), l’alcalde/ssa no podrà atrapar-s’ho tot. Per tant, val més que decideixi proactivament què vol assegurar que es faci, i que a més sigui molt eficient en l’ús del seu temps. Necessitarà, doncs, un mètode i eines per a gestionar-lo, així com Ii caldrà pactar amb el seu entorn més immediat -família, amics…- el nou “règim de visites”, garantint, això sí, que la feina no l’abdueix completament (sense equilibri personal, tot se’n ressenteix)…

8. Preparar el dispositiu de comunicació que utilitzarà per a donar a conèixer la seva feina i els resultats que se’n derivaran
a. Si un no s’obliga, des del primer dia, a reservar temps i energia (i diners) per a comunicar, no ho farà, o no ho farà prou bé. I comunicar no és només una obligació per als electes -ja que cal ser transparent-; és també un dret i una necessitat: si els electes no difonen allò què fan i els seus per quès, se’ls maljutjarà. I si no es preveu qui, com i quan s’ocuparà d’aquesta funció, es quedarà curt, segur.

9. Definir les relacions amb el partit que li dóna suport
a. La dinàmica govern-partit sol derivar en problemes, si no es cuida. I com que hauria de ser d’interès mutu mantenir una relació continuada i fluïda, val més deixar-la ben encarrilada ja de bell antuvi.

10. Autodiagnosticar-se i treballar en la pròpia millora
a. Les competències que requereix l’exercici del lideratge local són moltes, i de ben segur que ningú no les té totes desenvolupades en tot el seu potencial. Per això cal ser conscient de les pròpies mancances, avaluar-ne els possibles efectes i preveure maneres de compensar-les (sigui en base a col·laboradors, sigui formant-se i millorant dia a dia)

Són 10 comeses que no garanteixen que el mandat municipal vagi bé, però que hi poden ajudar molt. Per això surt a compte invertir-hi temps, en iniciar el curs politic.

El Millor Alcalde del Món

La moda dels rànquings arriba també als Alcaldes. The City Mayors Foundation (la Fundació dels Batlles) ha publicat –ho ve fent des de l’any 2004- la seva llista d’honor dels -pressumptament- millors edils del món. Enguany encapçala el rànquing l’Alcade de Bilbao, Iñaki Azkuna, i el segueixen l’alcaldessa de Perth -Austràlia- i el Batlle de Surakarta -Indonèsia-. Azkuna rebrà en conseqüència un trofeu que l’acredita com l’ Alcalde amb més “visió, passió i competències per fer de la seva ciutat un lloc increïble on viure, treballar i visitar”.

Sóc un punt escèptic sobre aquesta mena d’iniciatives, que poden amagar tot tipus de jocs d’interessos. En aquest cas, l’ordre del rànquing s’ha determinat mitjançant un procediment que tenia diverses fases. En la primera, la gent podia suggerir candidats, i inicialment es varen proposar per al premi de ‘Millor alcalde del planeta’ a 941 polítics. En un segon moment, la dita Fundació va seleccionar –d’entre aquell primer miler d’aspirants- a 98 Alcaldes: 17 de Nord-Amèrica, 14 d’Amèrica Llatina, 34 d’Europa, 21 d’Àsia, 5 d’Australàsia i 7 d’Àfrica (aquesta estadística ja comença a fer sospitar). Més tard, els 98 es varen quedar en 25. I per últim, aquests finalistes varen ser posats en fila, de l’1 al 25.

Val a dir que en tot aquest procés de filtratge hi ha arribat a prendre part desenes de milers de persones votant pels seus Alcaldes preferits, però per a l’organització del concurs, el nombre de suports rebuts per cada candidat és quelcom secundari, i es dóna més importància i pes als arguments i a la persuasivitat dels testimonis a favor de cada candidat. En això fan bé, perquè un ja s’imagina a determinats electes locals posant els seus treballadors 24 hores al dia a votar compulsivament per ells…

La raó declarada de l’elecció d’Azkuna com a número 1 és la transformació de Bilbao de ciutat industrial en decliu en un “centre internacional pel turisme i les arts”. És ben cert que aquesta transformació ha tingut lloc, però, sense treure-li mèrits a Azkuna (a qui tinc per un bon Alcalde, que quedi clar), també s’ha de recordar dues coses: primera, que un dels grans motor d’aquest canvi ha estat el Museu Guggenheim, inaugurat dos anys abans que Azkuna arribés a l’Alcaldia (l’any 1999); i segona, que Bilbao ha comptat sempre amb més abundosos recursos directes i indirectes que no pas altres municipis (al 2012, el pressupost de Bilbao va ser de 1480 euros per habitant). En aquest sentit, Bilbao pot presumir de tenir un nivell d’endeutament baix i unes finances sanejades, però el mateix poden dir altres ciutats -com Barcelona.

En qualsevol cas, la noticia ens fa plantejar com poden comparar-se els Batlles entre si, tenint en compte que cada país és diferent (amb distints sistemes de govern local), que cada ciutat és una realitat singular, i que cada cas té un punt o nivell de partida diferent i -com déiem abans- uns recursos més nombrosos o més escassos. Per això, el que resultaria de veritat rellevant és conèixer l’impacte real de cada Alcalde, el fet diferencial que ha aportat. Dit d’una altra manera: què hauria passat si no hi hagués hagut aquell concret Alcalde, sinó un altre. Construir un contrafactual en aquest tipus de recerca no seria gens fàcil...

Segons la Fundació dels Batlles, el premi busca polítics amb atributs com ara l’honestetat, el lideratge, la visió, les capacitats de gestió, la integritat, la consciència social i econòmica, l’habilitat per proporcionar seguretat i per protegir el medi ambient , i l’habilitat i voluntat per encoratjar i enfortir bones relacions entre comunitats de diferents cultures. Podria estar-se d’acord amb aquest mapa de virtuds cardinals del polític local (per cert, el que les arreplegui totes té molts punts per esdevenir Sant), però entre els criteris a tenir en compte es troba a faltar, per exemple, una anàlisi sistemàtica de l’acció de govern duta a terme en base a l’avaluació de polítiques públiques, o l’opinió dels treballadors municipals de cada ajuntament, o l’entrega a la tasca de cada personatge (em venen al cap més d’un i de dos alcaldes de petits municipis que realment es guanyen cada dia el cel), o, en fi, el recurs a la valoració popular. Per aquest darrer cantó, Azkuna va obtenir el 44% dels vots a les darreres eleccions municipals, que està molt bé, però hi ha Alcaldes amb més recolzament popular i tot.

Sigui com sigui, felicitats a Azkuna, i si aquest tipus de premis serveixen per a què aprenguem de les bones pràctiques alienes, o simplement per a què els Batlles en exercici s’esforcin una mica més a la recerca de la glòria universal, benvinguts siguin.

Candidats municipals: a la recerca de superherois/nes?

El perfil de l’Alcalde/ssa òptim per al proper mandat municipal (2011-2014) és més exigent que mai. En primer lloc, el futur Batlle haurà de ser un bon administrador de l’organització municipal, capaç de treure el màxim de partit d’ella en un context en què els recursos disponibles minvaran i les necessitats ciutadanes augmentaran.

En segon lloc, l’Alcalde del 2011 haurà de ser un polític igualmente eficaç a l’hora de contribuir a la generació de riquesa i llocs de treball al seu territori. A aquest efecte, haurà de ser proactiu, disposar d’una estratègia intel•ligent de desenvolupament i d’adaptació de l’economia local a l’escenari de la post-crisi, fer de l’Ajuntament un motor de recuperació i dinamsme de la ciutat, i anar a buscar inversions -privades i públiques- allí on calgui.

Encara, l’Alcalde ideal dels propers anys haurà de ser capaç de garantir una bona convivència ciudadana malgrat la tendència creixent a l’increment de conductes incíviques i insolidàries, malgrat els problemes crònics d’inseguretat i delinqüència, i malgrat la gran heterogeneïtat de les societats actuals (que fa més difícil els consensos i els compromisos).

En conclusió, l’Alcalde desitjat ha de ser tant un politic hàbil com un gestor eficaç i un incansable emprenedor. Però tant important com això, ha de comptar amb un model i projecte de ciutat adequat, ha de formar un equip de col•laboradors interns -regidors i professionals municipals- que compensi les seves mancances (perquè ningú és perfecte) i que siguin líders ells mateixos, i ha de de saber mobilitzar la comunitat i infondre-li confiança.

En conjunt, estem demanant un conjunt de competències difícils de reunir en un sol home o dona. És possible trobar candidats així? No és una tasca impossible, però es fa més complicada des del moment en què ser polític no està de moda, el malhumor ciutadà passa factura, i les compensacions pel sacrifici que exigeix fer política municipal són ben poques. Però, si més no, partint dels candidats amb què es compti, cal recordar que els líders també es poden formar i que poden millorar amb la pràctica.