Un Paradigma de Lideratge diferent

Acabada la lectura de “El liderazgo al estilo de los jesuitas” (un llibre honest i inspirador de Chris Lowney, exmembre de la Companyia de Jesús), un no pot deixar de ratificar-se en la convicció que les persones són el factor crític de tota organització o comunitat. I si les persones practiquen el lideratge i aquest és un lideratge basat en els 4 pilars del codi jesuític (coneixement d’un mateix, enginy, amor i heroïsme), aleshores tot esdevé possible. La prova són els assoliments de l’ordre fundada per Ignasi de Loyola i nou companys més, que no només ha perdurat cinc segles i ha sobreviscut a la persecució de reis i algun Papa i tot, sinó que ha proporcionat a la Humanitat homes, obres i gestes singulars com poques altres organitzacions.

Així les coses, i essent els reptes que té avui plantejats l’Administració pública tan grans, és indubtable que l’extensió a l’àmbit públic dels principis de lideratge jesuític podria resultar molt productiva. Només que, així com els jesuites s’adreçaven sobretot als aptissimi (els més aptes, els millors), nosaltres necessitaríem infondre els principis de lideratge jesuític al conjunt de servidors públics. La recepta per fer-ho és tan simple com poderosa:

1)D’entrada, Ignasi de Loyola reclamava dels seus que entenguessin les seves fortaleses, debilitats i valors, i que tinguessin una visió del món. Ningú negarà que la reflexió i el treball sobre les competències pròpies és la mare de la millora, i que disposar d’una Missió i de sòlids principis que hi siguin coherents dotaria els nostres ens públics i els seus professionals d’una força renovada. De fet, mestres contemporanis com Peter Drucker o Daniel Goleman han arribat a la mateixa conclusió de què el Coneixement de si mateix és crucial per a l’èxit del líder.

2)En segon lloc, la Companyia de Jesús volia que els seus membres es caracteritzessin per l’enginy, entès com la capacitat d’innovar confiadament –sense por- i d’adaptar-se a un món canviant. Si això ja era clau al segle XVI, com no ho ha de ser avui! Permet a qualsevol erigir-se en motor de solucions, en creador de nous paradigmes i models que substitueixin els ja caducs, i en identificador i perseguidor d’oportunitats: exactament allò que necessita el sector públic actual.

3)El tercer pilar del lideratge jesuític era l’amor, és a dir, la disposició a tractar el pròxim amb afecte i amb una actitud positiva. Traduït als nostres termes, seria la indispensable vocació de servei i el sentiment de comunitat compartida que canvien l’asèpsia burocràtica per la complicitat suportiva cap als ciutadans. I internament, portaria a la modelació d’institucions més basades en l’amor -el respecte, la creença en el potencial de les persones- que en el temor. A partir d’aquí, liderar no pot ser altra cosa que servir, mai servir-se del lloc i de l’status que s’ocupa.

4)Finalment, els jesuites tenien en un lloc preeminent el valor de l’heroïsme. Potser no cal demanar tant al servidor públic dels nostres temps, però el proposar-se anar més enllà d’on ja s’és i aspirar a més (a crear més valor públic, a fer més amb menys, a l’excel•lència), si convé jugant-se-la, ens faria molt de bé, i això seria en si mateix font de motivació i d’enfortiment personal.

En fi, són quatre característiques interconnectades (a les quals els jesuïtes afegien un mètode per a desenvolupar-les) que no abunden en la contemporaneïtat, més propensa a la falta de reflexió i de nord, la pobresa d’imaginació, el desinterés per l’altre, la mediocritat i el no córrer riscos. Però el més interessant és adonar-se que, si liderar és això, les tècniques i les tàctiques concretes a utilizar pels líders són quelcom secundari. Per aquest motiu, “El liderazgo al estilo de los jesuitas” fa de bon recomanar com a alternativa a la profileració de la multitud de llibres i de seminaris sobre lideratge a l’estil militar o basats en manuals prêt-à-porter.

I als directius públics en particular, què més els pot aportar l’obra? Al llibre, les lliçons per als líders de líders que poden i han d’arribar a ser els dirigents que estan al capdavant de les organitzacions públiques hi apareixen clares. Lowney les sintetitza:
- Tots som líders i dirigim tot el temps, bé o malament
- El lideratge neix dins. Determina qui sóc, així com què faig
- El lideratge no és un acte. És una manera de viure
- Mai s’acaba la tasca de fer-se líder. Aquest és un procés continu.

D’aquesta manera, el líder a l’estil jesuïta està sempre ensenyant i aprenent; forma homes i dones ‘brillants i eminents’ a qui empodera i dóna autonomia; influeix en els demés amb l’exemple i les seves idees; i tot això ho fa en el dia a dia, i cada dia. Déu n’hi do.

Governar ja no pot ser gastar i regular

Durant molt de temps, governar semblava que consistia esencialment en gastar i regular. Avui, però, quan les finances publiques estan seriosament tocades i alhora la societat se sent aclaparada per un conjunt normatiu massa pesat, governar no pot seguir sent el mateix. En altres paraules: ni és viable ni és convenient que es continuï gestionant les institucions públiques de la mateixa manera que s’ha fet les darreres dècades.

Però anem per parts. La temptació de regular-ho tot i fins al detall és sempre gran per al poder: el governant exhibeix així el seu imperium i té ocasió de satisfer les seves clienteles. Sovint això es fa des de la il•lusió que, un cop les solucions apareixen escrites en un text legal i són aprovades, el problema que es pretén abordar ja queda resolt, ignorant el fet que res garanteix que les normes s’apliquin i encara menys que acabin funcionant. Per això tantes vegades les regulacions esdevenen paper mullat o veritables obstacles al progrés, especialmente quan se n’abusa.

En el context actual, correm el risc afegit que, a falta de diners per fer coses, els nostres governants vulguin suplir aquesta mancança dedicant-se a regular més encara, especialment mitjançant regulacions que carreguin la societat civil. Per evitar aquest perill, s'hauria de fer una vigilància estreta de l’activitat legislativa i reglamentària de Parlaments i Executius, i establir que tant les lleis com els reglaments administratius quantifiquin el cost de les obligacions que imposen, vinguin precedides per estudis de viabilitat i d’oportunitat, i se n’avaluï la seva efectivitat posterior. Al mateix temps, els reguladors podrien focalitzar els seus esforços en revisar i podar les normes existents, eliminant les que hagin esdevingut obsoletes, inútils o disfuncionals. I és que les normes són com la sal: en les dosis justes resulten imprescindibles, però en excés fan mal.

Pel que fa a la despesa pública, ha arribat el moment que les institucions publiques aconsegueixin excel·lir en fer tot estalviant, en fer sense gastar i, sobretot,en fer a través de tercers, sense haver d’actuar directament, sinó promovent, concertant, ajudant...l’acció del sector privat -lucratiu i no lucratiu-. Això darrer no és només convertir la necessitat en virtud, sinó que està en la línea del model de govern relacional que reconeix la centralitat dels individus, famílies, entitats i empreses i la conveniència de donar-los joc, un joc que la societat civil d’altra banda cada cop reclamarà amb més insistència, perquè se sent capaç i legitimada per a assumir un major protagonisme. En definitiva, es tracta d’aplicar el principi de subsidiaritat i apostar pels partenariats públic-privats.

Vist des d’aquesta perspectiva, l’actual crisi ens ofereix una magnífica oportunitat per canviar el model de governança que ha estat vigent els últims trenta anys, fent-lo evolucionar cap a un nou paradigma més d’acord amb el nou entorn sòcio-econòmic i amb les necessitats i aspiracions dels ciutadans d’avui. I la bona noticia és que, d’aquesta forma, també serem capaços d’afrontar en millors condicions les conseqüències de la crisi i de deixar-la enrera abans.