Crida a sometent

Al nostre país, antigament, quan s'encarava un greu perill per a la comunitat, les autoritats cridaven a sometent (una mena de mobilització general que convertia el pagès, el sabater i el botiguer en ocasionals soldats). Es tractava d'aprofitar i alinear tots els recursos disponibles per a la defensa. Doncs bé, davant el panorama actual de crisi econòmica i social, fóra bo que els governants d'avui -cadascú al seu nivell:local, nacional, estatal, europeu- també cridessin a sometent, quelcom que ens recordaria que estem en guerra i que no podem resignar-nos a administrar el dia a dia esperant que escampi la tempesta, sinó que hem de ser proactius.

Davant d'un escenari com el present de recessió profunda que posa en qüestió la nostra cohesió i benestar (si no la nostra pròpia existència com a societat viable), què menys que declarar l'estat d'emergència sòcio-econòmic i convidar -exigir- a tothom la seva implicació per a fer-hi front? Altrament, fins a quin percentatge d'atur caldrà arribar per a considerar insostenible la situació? Quants desnonaments més s'hauran de produir abans no jutgem com a inacceptable l'actual estat de coses? Quantes famílies més s'hauran de quedar sense cap ingrés per decidir-nos a reaccionar col·lectivament?

No estem demanant mesures improvitzades, frívoles i populistes d'aquelles que sovint resulten tant inútils com contraproduents. Tot al contrari: estem reclamant que els governs deixin de limitar-se a lamentar-se i a comptar aturats per a passar a ser impulsors de dinàmiques generadores de solucions. Precisament perquè aquests governs tenen ja prou dificultats per a mantenir la paradeta oberta i no en podem esperar miracles, és imprescindible que convoquin a la ciutadania a fer un esforç extraordinari -com extraordinària és la tempestat que ens està ofegant.

Què entenem per esforç extraordinari? Aquell que capgira la lògica de resignació paralitzadora, emprenyament destructor i negativisme estèril que ara ho impregna tot. Aquell que porta l'aturat a utilitzar les seves hores, energies i talents per a crear valor per a la comunitat i per a ell mateix (a més de per a preparar-se per a la reincorporació a un món del treball futur que serà molt diferent del que hem conegut). Aquell que fa que l'empresari a la corda fluixa acreixi -no rebaixi- el seus nivells d'ambició i repte, fixant noves fites, provant allò que mai havia provat, establint noves aliances, innovant... Aquell que obliga els governs a passar el rasclet i a centrar-se en allò fonamental a fi d'eliminar obstacles i alliberar recursos que li permetin ajudar de manera efectiva a treballadors, empresaris i famílies a sortir-se'n.

Tot plegat requereix molta flexibilitat, molta creativitat, molta generositat, una mica més de sentit comú i de sensibilitat, i força unitat; en definitiva, un gran pacte social per a véncer la crisi. Requereix també redefinir i respectar les prioritats, i fins i tot fixar noves regles -que poden ser temporals, fins que torni la bonança- per a estimular la creació de riquesa, treball i benestar.

Alguns exemples a escala local per il·lustrar el que volem dir. Els carrers de moltes ciutats són actualment plens de locals buits. Per què no els tornem a posar en circulació cedint-los a aturats i emprenedors amb propostes creatives de nous tipus de comerços o serveis? Establim una moratòria -d'un any, per exemple- d'impostos, cotitzacions i lloguers (i de la majoria d'obligacions burocràtiques) per a aquests nous emprenedors. Si d'aquí a un any els negocis s'han consolidat, es restableixen les regles de joc habituals i els propietaris dels locals passen a cobrar-ne una renta (que pot incloure, degudament escalonada, una compensació per l'any de cessió anterior).

Segon exemple. Les tarifes de les escoles bressol han crescut, alhora que les possibilitats econòmiques de moltes famílies han disminuït i alguns dels seus membres han quedat a l'atur. Doncs bé, permetem que s'obrin "grups de cura col·lectiva d'infants" a càrrec d'aquestes persones, ja sigui en els seus propis domicilis o en locals cedits per les institucions públiques. Relaxem els requeriments legals que tant encareixen aquests serveis (metres quadrats per nen, mesures de seguretat, obligacions de perfils professionals...)i fem el mateix que fem quan la dita cura es fa a nivell particular en la llar de cadascú i en relació als propis fills: no interferir. Aquest enfocament seria aplicable igualment a alternatives als menjadors escolars, i a l'atenció a la gent gran i a persones depenents, entre altres possibilitats.

Tercer exemple. Hi ha molta feina pendent a les nostres ciutats. S'han de netejar pintades, arreglar carrers (el manteniment de les urbs serà el gran perjudicat per aquesta crisi, i això ho pagarem amb escreix a mig termini), atendre serveis publics que s'estan tancant o que redueixen horaris per falta de personal, donar un cop de mà a les entitats (en espècies, ja que no es pot fer econòmicament)... Només hi ha una manera de poder satisfer aquestes necessitats creant de pas llocs de treball temporals per a aturats però sense emprar uns diners que no es tenen ni hi seran: redefinint prioritats, i optimitzant la gestió de la resta de serveis públics. Aquesta darrera podria ser una gran contribució dels treballadors públics: ajudar a reformar la gestió pública, més enllà de les retallades, per a fer-la més eficient i així disposar d'alguns recursos addicionals de cara a afrontar les noves urgències.

Quart exemple: els crèdits socials particulars. Creem i donem empara legal a aquesta nova figura: un particular -persona, empresa, entitat- que vol contribuir a la solidaritat col·lectiva, avança una quantitat que s'utilitzarà per donar crèdit a persones necessitades. El crèdit -i uns mínims interessos que garanteixin la no devaluació del valor de la quantitat prestada- haurà de ser tornat més endavant (quan la situació de la persona beneficiària hagi millorat), de forma que els potencials 'prestadors' es vegin incentivats a implicar-se (hi ajudaria molt, també, que el sistema financer i les institucions públiques garantissin aquests préstecs socials) i que el beneficiari no se senti objecte de caritat ni es desresponsabilitzi de la seva situació.

Cinquè exemple: fomentem el voluntariat dels professionals. Molts psicòlegs, advocats, taxistes, lampistes... estarien disposats a donar un cop de mà si se'ls demanés i s'organitzés un 'banc de recursos professionals' a disposició de les entitats i dels serveis públics que tracten amb els damnificats per la crisi.

En fi, les posssibilitats són infinites. És hora de posar la imaginació al poder, de sumar forces i de coordinar-se. Que les autoritats ens convoquin, i parlem-ne tots: sindicats, empresaris, botiguers, representants associatius i, sobretot, els mateixos ciutadans. Però si la convocatòria no ve de dalt, fem-la sorgir des de baix, perquè no podem esperar més. El risc de trencament social és real i proper, i si es produeix l'esclat social, aleshores sortir del pou serà molt més complicat.

Innovació no rima amb Lideratge (ara i aquí)

En un recent estudi de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovació al si del govern nord-americà, s’identifiquen quatre barreres a la innovació en aquesta macro-organització pública: la falta d’un procés per introduir i fer créixer idees noves; deficiències en la comunicació i existència de prioritats massa canviants; la falta de fons de cara a experimentar; i un sistema que recompensa l’status quo. L’estudi conclou que els líders públics que són capaços de sobrepassar aquestes barreres, malgrat evidenciar perfils heterogenis, tenen diverses coses en comú que els permeten construir climes d’innovació i obtenir resultats. En primer lloc, refusen ser aturats pels dits obstacles. En segon lloc, mostren nou atributs -valors, motivacions i comportaments associats- compartits. Quins?

Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.

Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.

Un Paradigma de Lideratge diferent

Acabada la lectura de “El liderazgo al estilo de los jesuitas” (un llibre honest i inspirador de Chris Lowney, exmembre de la Companyia de Jesús), un no pot deixar de ratificar-se en la convicció que les persones són el factor crític de tota organització o comunitat. I si les persones practiquen el lideratge i aquest és un lideratge basat en els 4 pilars del codi jesuític (coneixement d’un mateix, enginy, amor i heroïsme), aleshores tot esdevé possible. La prova són els assoliments de l’ordre fundada per Ignasi de Loyola i nou companys més, que no només ha perdurat cinc segles i ha sobreviscut a la persecució de reis i algun Papa i tot, sinó que ha proporcionat a la Humanitat homes, obres i gestes singulars com poques altres organitzacions.

Així les coses, i essent els reptes que té avui plantejats l’Administració pública tan grans, és indubtable que l’extensió a l’àmbit públic dels principis de lideratge jesuític podria resultar molt productiva. Només que, així com els jesuites s’adreçaven sobretot als aptissimi (els més aptes, els millors), nosaltres necessitaríem infondre els principis de lideratge jesuític al conjunt de servidors públics. La recepta per fer-ho és tan simple com poderosa:

1)D’entrada, Ignasi de Loyola reclamava dels seus que entenguessin les seves fortaleses, debilitats i valors, i que tinguessin una visió del món. Ningú negarà que la reflexió i el treball sobre les competències pròpies és la mare de la millora, i que disposar d’una Missió i de sòlids principis que hi siguin coherents dotaria els nostres ens públics i els seus professionals d’una força renovada. De fet, mestres contemporanis com Peter Drucker o Daniel Goleman han arribat a la mateixa conclusió de què el Coneixement de si mateix és crucial per a l’èxit del líder.

2)En segon lloc, la Companyia de Jesús volia que els seus membres es caracteritzessin per l’enginy, entès com la capacitat d’innovar confiadament –sense por- i d’adaptar-se a un món canviant. Si això ja era clau al segle XVI, com no ho ha de ser avui! Permet a qualsevol erigir-se en motor de solucions, en creador de nous paradigmes i models que substitueixin els ja caducs, i en identificador i perseguidor d’oportunitats: exactament allò que necessita el sector públic actual.

3)El tercer pilar del lideratge jesuític era l’amor, és a dir, la disposició a tractar el pròxim amb afecte i amb una actitud positiva. Traduït als nostres termes, seria la indispensable vocació de servei i el sentiment de comunitat compartida que canvien l’asèpsia burocràtica per la complicitat suportiva cap als ciutadans. I internament, portaria a la modelació d’institucions més basades en l’amor -el respecte, la creença en el potencial de les persones- que en el temor. A partir d’aquí, liderar no pot ser altra cosa que servir, mai servir-se del lloc i de l’status que s’ocupa.

4)Finalment, els jesuites tenien en un lloc preeminent el valor de l’heroïsme. Potser no cal demanar tant al servidor públic dels nostres temps, però el proposar-se anar més enllà d’on ja s’és i aspirar a més (a crear més valor públic, a fer més amb menys, a l’excel•lència), si convé jugant-se-la, ens faria molt de bé, i això seria en si mateix font de motivació i d’enfortiment personal.

En fi, són quatre característiques interconnectades (a les quals els jesuïtes afegien un mètode per a desenvolupar-les) que no abunden en la contemporaneïtat, més propensa a la falta de reflexió i de nord, la pobresa d’imaginació, el desinterés per l’altre, la mediocritat i el no córrer riscos. Però el més interessant és adonar-se que, si liderar és això, les tècniques i les tàctiques concretes a utilizar pels líders són quelcom secundari. Per aquest motiu, “El liderazgo al estilo de los jesuitas” fa de bon recomanar com a alternativa a la profileració de la multitud de llibres i de seminaris sobre lideratge a l’estil militar o basats en manuals prêt-à-porter.

I als directius públics en particular, què més els pot aportar l’obra? Al llibre, les lliçons per als líders de líders que poden i han d’arribar a ser els dirigents que estan al capdavant de les organitzacions públiques hi apareixen clares. Lowney les sintetitza:
- Tots som líders i dirigim tot el temps, bé o malament
- El lideratge neix dins. Determina qui sóc, així com què faig
- El lideratge no és un acte. És una manera de viure
- Mai s’acaba la tasca de fer-se líder. Aquest és un procés continu.

D’aquesta manera, el líder a l’estil jesuïta està sempre ensenyant i aprenent; forma homes i dones ‘brillants i eminents’ a qui empodera i dóna autonomia; influeix en els demés amb l’exemple i les seves idees; i tot això ho fa en el dia a dia, i cada dia. Déu n’hi do.