En un moment en què els pressupostos públics no donen més de si, i en canvi les necessitats ciutadanes creixen de forma continuada, les polítiques públiques han de transformar-se. Necessitem introduir-hi grans dosis d’innovació, optimització i capacitat de sumar aportacions privades si volem garantir-ne la sostenibilitat i l’eficàcia. La bona notícia és que hi ha maneres de fer-ho, com els Social Impact Bonds o SIB (la mala notícia és que aquests mecanismes encara s’utilitzen poc i només en determinats països, normalment anglosaxons).
Com funciona un SIB? Es tracta d’una forma de col.laboració entre els sectors públic i privat en la qual la part privada (que pot ser tant una entitat sense afany de lucre com una empresa) financia i gestiona un programa pilot que després es sotmet a una rigurosa avaluació d’impacte. Si l’avaluació resulta positiva, llavors el programa es generalitza.
Blanca Lazaro, directora d’Ivalua, n’explica així el funcionament: “Un organisme públic es compromet a pagar una determinada quantitat a canvi d’una millora mesurable en els outcomes d’un determinat programa. Aquesta expectativa de guany atreu inversors –públics o privats- que aporten el capital necessari per finançar la provisió de serveis que ha de portar a la millora esperada dels outcomes. Si els resultats són els esperats, l’organisme públic paga a l’inversor la quantitat convinguda –normalment el cost d’implementar el programa més un percentatge sobre l’estalvi aconseguit amb la millora dels outcomes-. Si el programa no assoleix resultats, el govern no fa cap pagament i l’inversor no obté cap retorn econòmic”.
Un exemple permetrà entendre-ho millor. Al Regne Unit, l’índex de reincidència per part dels petits delinqüents durant l’any següent a sortir de la presó és de més del 60%. Davant aquest problema, l’any 2010, el Ministeri de Justícia va endegar un SIB per invertir 5 milions de lliures en un programa pilot orientat a disminuir la taxa de reincidència d’ex convictes. Un grup de 17 inversors privats (sobretot del sector filantròpic) va signar un contracte amb el govern que determinava el nivell d’outcomes -resultats- a obtenir (el contracte també especificava els mecanismes i mètodes d’avaluació que es faran servir després), i aportaren els fons necessaris per cobrir les despeses del programa en la fase pilot. El programa està actualment en curs, gestionat per entitats del tercer sector especialitzades. El programa durarà 6 anys i beneficiarà 3000 presos que estan a punt de sortir de la presó de St. Peterborough o bé n’han sortit recentment. Passats els 6 anys, experts independents avaluaran els resultats de l’experiència, i si s’ha aconseguit una reducció mínima del 10% de la taxa de reincidència en els expresos beneficiaris del programa -respecte a un grup de comparació format per altres presos-, aleshores els inversors rebran l’import acordat amb el Ministeri (un import creixent segons els resultats obtinguts, de fins a un màxim del 13% del capital invertit per any i en un període màxim de 8 anys). Si no s’ha produït aquella reducció, no rebran res.
Els avantatges d’aquest sistema són, doncs, evidents: si el pilot funciona, es produeix un estalvi econòmic significatiu i un guany d’eficàcia; es premia l’obtenció de resultats (enlloc del simple “treball”); es transfereix al privat el risc de finançar programes que no se sap si funcionaran; s’afavoreix l’experimentació de noves solucions (en comptes d’anar repetint les velles receptes, sovint poc satisfactòries); s’associa els recursos i la creativitat i coneixement de la realitat del sector privat a la millora de les polítiques (quelcom important en el context actual, en què això pot permetre assegurar el finançament de projectes innovadors en àmbits socialment molt rellevants i en els quals no es disposa de recursos públics suficients); i s’afavoreix el desenvolupament d’unes noves corrents d’inversió social, que cerquen combinar impacte social i retorn econòmic.
Projectes tipus SIB o similars s‘estan aplicant amb èxit a programes de caràcter preventiu, especialment en els àmbits de primera infància, educació, transició al món laboral de joves discapacitats o amb risc d’exclusió, reinserció d’ex convictes i promoció de l’autonomia de persones grans, entre altres. Sembla que val la pena, oi?
Showing posts with label innovació. Show all posts
Showing posts with label innovació. Show all posts
10.9.11
Innovació no rima amb Lideratge (ara i aquí)
En un recent estudi de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovació al si del govern nord-americà, s’identifiquen quatre barreres a la innovació en aquesta macro-organització pública: la falta d’un procés per introduir i fer créixer idees noves; deficiències en la comunicació i existència de prioritats massa canviants; la falta de fons de cara a experimentar; i un sistema que recompensa l’status quo. L’estudi conclou que els líders públics que són capaços de sobrepassar aquestes barreres, malgrat evidenciar perfils heterogenis, tenen diverses coses en comú que els permeten construir climes d’innovació i obtenir resultats. En primer lloc, refusen ser aturats pels dits obstacles. En segon lloc, mostren nou atributs -valors, motivacions i comportaments associats- compartits. Quins?
Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.
Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.
Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.
Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.
3.1.10
Pecats mortals del sector públic: 1) El conservadorisme
De tots els ‘pecats’ atribuibles al sector públic contemporani (on hi encabim tant la dimensió de la política com la de la gestió), potser el més greu de tots -pecat capital- sigui el del conservadorisme. En un món que es transforma constantment, quedar-se quiet i apostar per l’status quo és una estratègia suicida.
I és així com la nova religió en l’àmbit del lideratge i del management es diu “canvisme”. Proclama el gurú Tom Peters: “Sota aquestes -les noves- condicions, només aquelles organitzacions que siguin completament flexibles davant del canvi, i capaces d’adaptar-se a aquest, tenen esperances de sobreviure i tenir èxit”. Si això és veritat per a qualsevol empresa, ho és més encara per a les administracions públiques i els governs, perquè porten massa anys de retard en aquest procés d’aggiornamento, i cada dia que passa s’engrandeix l’escletxa…
En conseqüència, constantment hem d’estar repensant què fem i com ho fem, i àdhuc ens hem de qüestionar per què ho fem. Les necessitats d’avui no són les mateixes que les d’ahir, i les expectatives dels ciutadans tampoc. La tecnología també ens empeny a canviar: no pot ser igual l’administració de l’època del correu postal que la de l’era del telèfon i del fax, i encara menys que la d’Internet. En canvi, les aules de les escoles d’avui s’assemblen sospitosament a les d’un segle enrera…
Tenir-ho clar és el primer pas, i la voluntat el darrer i definitiu. Entremig, no ens falten pas eines per anar fent camí: des dels projectes d’innovació fins a les operacions de reenginyeria organitzativa, passant per la formació, la millora contínua, la gestió estratégica -anticipant-se a allò que ha de venir-, els sistemes de carrera professional, el pressupost base 0, etc. Seran eines més o menys potents (el mateix Tom Peters afirmava que “el canvi i la millora continua ja no són suficients. En aquests temps, una revolució perpètua és necessària”), però al menys acostumen a la gent a mantenir-se desperts.
No obstant això, és difícil lluitar contra la inèrcia, les pors al desconegut (tot allò nou és desconegut, inicialment) i els interessos creats. El planeta públic està organitzat al voltant de les idees d’estabilitat, seguretat jurídica i equilibri. S’ha provat científicament, a més, que la psicología del funcionari prototipus és més reàcia al canvi que no la del seu equivalent privat. I els polítics tampoc són amants de córrer riscos. Uns i altres practiquen allò del “Si funciona, no ho toquis” (que és la drecera segura a l’obsolescència). I "si no funciona", sovint falten incentius per a posar-s’hi. D’altra banda, el conservadorisme també és fruit de la falta d’avaluació de les Polítiques i serveis públics i de l’acompliment, així com de la manca de pressió de les forces de la competència que es dóna en condicions de monopolisme, imperium tributari, etc.
Aleshores, cal dir-ho clar: tenim un problema. A l’agenda d’electes i de gestors (del directiu al darrer empleat) hi hauria d’haver sempre un espai reservat per a la promoció del canvi. Un canvi que, per cert, no s’hauria de limitar a l’adaptació als nous entorns, sinó que hauria de pretendre, igualment, contribuir a modelar el futur.
I és així com la nova religió en l’àmbit del lideratge i del management es diu “canvisme”. Proclama el gurú Tom Peters: “Sota aquestes -les noves- condicions, només aquelles organitzacions que siguin completament flexibles davant del canvi, i capaces d’adaptar-se a aquest, tenen esperances de sobreviure i tenir èxit”. Si això és veritat per a qualsevol empresa, ho és més encara per a les administracions públiques i els governs, perquè porten massa anys de retard en aquest procés d’aggiornamento, i cada dia que passa s’engrandeix l’escletxa…
En conseqüència, constantment hem d’estar repensant què fem i com ho fem, i àdhuc ens hem de qüestionar per què ho fem. Les necessitats d’avui no són les mateixes que les d’ahir, i les expectatives dels ciutadans tampoc. La tecnología també ens empeny a canviar: no pot ser igual l’administració de l’època del correu postal que la de l’era del telèfon i del fax, i encara menys que la d’Internet. En canvi, les aules de les escoles d’avui s’assemblen sospitosament a les d’un segle enrera…
Tenir-ho clar és el primer pas, i la voluntat el darrer i definitiu. Entremig, no ens falten pas eines per anar fent camí: des dels projectes d’innovació fins a les operacions de reenginyeria organitzativa, passant per la formació, la millora contínua, la gestió estratégica -anticipant-se a allò que ha de venir-, els sistemes de carrera professional, el pressupost base 0, etc. Seran eines més o menys potents (el mateix Tom Peters afirmava que “el canvi i la millora continua ja no són suficients. En aquests temps, una revolució perpètua és necessària”), però al menys acostumen a la gent a mantenir-se desperts.
No obstant això, és difícil lluitar contra la inèrcia, les pors al desconegut (tot allò nou és desconegut, inicialment) i els interessos creats. El planeta públic està organitzat al voltant de les idees d’estabilitat, seguretat jurídica i equilibri. S’ha provat científicament, a més, que la psicología del funcionari prototipus és més reàcia al canvi que no la del seu equivalent privat. I els polítics tampoc són amants de córrer riscos. Uns i altres practiquen allò del “Si funciona, no ho toquis” (que és la drecera segura a l’obsolescència). I "si no funciona", sovint falten incentius per a posar-s’hi. D’altra banda, el conservadorisme també és fruit de la falta d’avaluació de les Polítiques i serveis públics i de l’acompliment, així com de la manca de pressió de les forces de la competència que es dóna en condicions de monopolisme, imperium tributari, etc.
Aleshores, cal dir-ho clar: tenim un problema. A l’agenda d’electes i de gestors (del directiu al darrer empleat) hi hauria d’haver sempre un espai reservat per a la promoció del canvi. Un canvi que, per cert, no s’hauria de limitar a l’adaptació als nous entorns, sinó que hauria de pretendre, igualment, contribuir a modelar el futur.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
