Aquests dies hem sabut de la trista sort de Detroit –la que havia arribat a ser la 4a ciutat més poblada dels Estats Units-, que s’ha declarat en fallida. Sense dubte que són diverses les causes que han portat a aquest final d’altra banda més que anunciat, però entre elles és segur que hi ha en lloc preeminent la mala qualitat del lideratge local.
En efecte, la crisi i evolució de la indústria de l’automòbil ha estat un factor important de decadència de la ciutat que va considerar-se capital mundial del sector, però hi ha hagut altres municipis i regions arreu del món que s’han enfrontat també a l’ensorrament de les seves bases econòmiques, i que malgrat això s’han sabut transformar i reinventar (pensem, per exemple, en Bilbao i l'exitós canvi de model que ha sabut fer).
Per què, doncs, Detroit no ho ha aconseguit? S’advinen diferents causes darrera del bucle negatiu que ha engolit la ciutat. M’aturo amb les que tenen a veure amb el mal govern:
-Ha faltat capacitat d’anticipació (malgrat que el drama s’ha perllongat durant diverses dècades) i de definició i implementació d’estratègies d’actuació de les elits locals (per exemple, per diversificar l’economia local). Durant massa temps s’ha ignorat la gravetat de la situació i s’ha mirat cap a un altre costat;
-Hi ha hagut deixadesa per part del govern municipal: una mostra evident és el fet que el 40% dels semàfors de la ciutat no funcionen, i que del 2008 ençà més de la meitat dels parcs municipals han tancat;
-S’ha estat incapaç d’implicar la societat civil en la lluita per la supervivència de Detroit. Les iniciatives cíviques de regeneració que hi ha hagut han fet el seu camí al marge de i malgrat els dirigents públics;
-S’ha malgastat alegrement els fons propis fins a arribar a acumular un deute de 20.000 milions de dolars, i s’han dilapidat molts diners públics que han arribat a la ciutat per a intentar salvar-la, sense aconseguir amb tot això evitar que un terç de la ciutadania visqui en condicions de pobresa;
-S’ha deixat perdre la classe mitjana de Detroit, que a mesura que la degradació avançava ha anat fugint en massa de la urbs. Això ha castigat durament la hisenda local –menys ingresos-;
-A ‘lo’ anterior encara cal sumar-hi episodis diversos de corrupció i abús de poder (l’últim alcalde acaba de ser condemnat a 20 anys de presó per extorsió i suborn).
En resum, ha faltat lideratge, visió, capacitat de gestió i compromís. El resultat? Un municipi més mort que viu, que ha perdut més del 60% de la població que tenia tot just fa mig segle –la gent també vota amb els peus!-, que és insolvent, i que actualment s’ha convertit en un dels territoris més perillosos -segona ciutat més violenta- i sense perspectives –l’atur és 11 punts superior al del país- dels Estats Units.
Conclusió, de nou: la qualitat dels lideratges importa, i especialment la dels lideratges públics. Els edificis abandonats de Detroit, els seus solars erms, les fàbriques tancades i els carrers sense llum són la imatge més eloquent de l’elevat preu que té el govern incompetent. I els grans perdedors de tot plegat seran (a banda dels creditors que no cobraran els seus deutes, els funcionaris que perdran el seu lloc de treball, els pensionistes municipals que veuran disminuïdes llurs pensions, i els ciutadans que patiran noves retallades en els serveis que reben) els infants i joves de Detroit, condemnats a un no-futur.
PD: Aquest article també s'hagués pogut titular: "Quan les barbes de Detroit vegis afeitar...."
Showing posts with label crisi. Show all posts
Showing posts with label crisi. Show all posts
25.7.13
2.6.13
Solucions per a temps de crisi
En un moment en què els pressupostos públics no donen més de si, i en canvi les necessitats ciutadanes creixen de forma continuada, les polítiques públiques han de transformar-se. Necessitem introduir-hi grans dosis d’innovació, optimització i capacitat de sumar aportacions privades si volem garantir-ne la sostenibilitat i l’eficàcia. La bona notícia és que hi ha maneres de fer-ho, com els Social Impact Bonds o SIB (la mala notícia és que aquests mecanismes encara s’utilitzen poc i només en determinats països, normalment anglosaxons).
Com funciona un SIB? Es tracta d’una forma de col.laboració entre els sectors públic i privat en la qual la part privada (que pot ser tant una entitat sense afany de lucre com una empresa) financia i gestiona un programa pilot que després es sotmet a una rigurosa avaluació d’impacte. Si l’avaluació resulta positiva, llavors el programa es generalitza.
Blanca Lazaro, directora d’Ivalua, n’explica així el funcionament: “Un organisme públic es compromet a pagar una determinada quantitat a canvi d’una millora mesurable en els outcomes d’un determinat programa. Aquesta expectativa de guany atreu inversors –públics o privats- que aporten el capital necessari per finançar la provisió de serveis que ha de portar a la millora esperada dels outcomes. Si els resultats són els esperats, l’organisme públic paga a l’inversor la quantitat convinguda –normalment el cost d’implementar el programa més un percentatge sobre l’estalvi aconseguit amb la millora dels outcomes-. Si el programa no assoleix resultats, el govern no fa cap pagament i l’inversor no obté cap retorn econòmic”.
Un exemple permetrà entendre-ho millor. Al Regne Unit, l’índex de reincidència per part dels petits delinqüents durant l’any següent a sortir de la presó és de més del 60%. Davant aquest problema, l’any 2010, el Ministeri de Justícia va endegar un SIB per invertir 5 milions de lliures en un programa pilot orientat a disminuir la taxa de reincidència d’ex convictes. Un grup de 17 inversors privats (sobretot del sector filantròpic) va signar un contracte amb el govern que determinava el nivell d’outcomes -resultats- a obtenir (el contracte també especificava els mecanismes i mètodes d’avaluació que es faran servir després), i aportaren els fons necessaris per cobrir les despeses del programa en la fase pilot. El programa està actualment en curs, gestionat per entitats del tercer sector especialitzades. El programa durarà 6 anys i beneficiarà 3000 presos que estan a punt de sortir de la presó de St. Peterborough o bé n’han sortit recentment. Passats els 6 anys, experts independents avaluaran els resultats de l’experiència, i si s’ha aconseguit una reducció mínima del 10% de la taxa de reincidència en els expresos beneficiaris del programa -respecte a un grup de comparació format per altres presos-, aleshores els inversors rebran l’import acordat amb el Ministeri (un import creixent segons els resultats obtinguts, de fins a un màxim del 13% del capital invertit per any i en un període màxim de 8 anys). Si no s’ha produït aquella reducció, no rebran res.
Els avantatges d’aquest sistema són, doncs, evidents: si el pilot funciona, es produeix un estalvi econòmic significatiu i un guany d’eficàcia; es premia l’obtenció de resultats (enlloc del simple “treball”); es transfereix al privat el risc de finançar programes que no se sap si funcionaran; s’afavoreix l’experimentació de noves solucions (en comptes d’anar repetint les velles receptes, sovint poc satisfactòries); s’associa els recursos i la creativitat i coneixement de la realitat del sector privat a la millora de les polítiques (quelcom important en el context actual, en què això pot permetre assegurar el finançament de projectes innovadors en àmbits socialment molt rellevants i en els quals no es disposa de recursos públics suficients); i s’afavoreix el desenvolupament d’unes noves corrents d’inversió social, que cerquen combinar impacte social i retorn econòmic.
Projectes tipus SIB o similars s‘estan aplicant amb èxit a programes de caràcter preventiu, especialment en els àmbits de primera infància, educació, transició al món laboral de joves discapacitats o amb risc d’exclusió, reinserció d’ex convictes i promoció de l’autonomia de persones grans, entre altres. Sembla que val la pena, oi?
Com funciona un SIB? Es tracta d’una forma de col.laboració entre els sectors públic i privat en la qual la part privada (que pot ser tant una entitat sense afany de lucre com una empresa) financia i gestiona un programa pilot que després es sotmet a una rigurosa avaluació d’impacte. Si l’avaluació resulta positiva, llavors el programa es generalitza.
Blanca Lazaro, directora d’Ivalua, n’explica així el funcionament: “Un organisme públic es compromet a pagar una determinada quantitat a canvi d’una millora mesurable en els outcomes d’un determinat programa. Aquesta expectativa de guany atreu inversors –públics o privats- que aporten el capital necessari per finançar la provisió de serveis que ha de portar a la millora esperada dels outcomes. Si els resultats són els esperats, l’organisme públic paga a l’inversor la quantitat convinguda –normalment el cost d’implementar el programa més un percentatge sobre l’estalvi aconseguit amb la millora dels outcomes-. Si el programa no assoleix resultats, el govern no fa cap pagament i l’inversor no obté cap retorn econòmic”.
Un exemple permetrà entendre-ho millor. Al Regne Unit, l’índex de reincidència per part dels petits delinqüents durant l’any següent a sortir de la presó és de més del 60%. Davant aquest problema, l’any 2010, el Ministeri de Justícia va endegar un SIB per invertir 5 milions de lliures en un programa pilot orientat a disminuir la taxa de reincidència d’ex convictes. Un grup de 17 inversors privats (sobretot del sector filantròpic) va signar un contracte amb el govern que determinava el nivell d’outcomes -resultats- a obtenir (el contracte també especificava els mecanismes i mètodes d’avaluació que es faran servir després), i aportaren els fons necessaris per cobrir les despeses del programa en la fase pilot. El programa està actualment en curs, gestionat per entitats del tercer sector especialitzades. El programa durarà 6 anys i beneficiarà 3000 presos que estan a punt de sortir de la presó de St. Peterborough o bé n’han sortit recentment. Passats els 6 anys, experts independents avaluaran els resultats de l’experiència, i si s’ha aconseguit una reducció mínima del 10% de la taxa de reincidència en els expresos beneficiaris del programa -respecte a un grup de comparació format per altres presos-, aleshores els inversors rebran l’import acordat amb el Ministeri (un import creixent segons els resultats obtinguts, de fins a un màxim del 13% del capital invertit per any i en un període màxim de 8 anys). Si no s’ha produït aquella reducció, no rebran res.
Els avantatges d’aquest sistema són, doncs, evidents: si el pilot funciona, es produeix un estalvi econòmic significatiu i un guany d’eficàcia; es premia l’obtenció de resultats (enlloc del simple “treball”); es transfereix al privat el risc de finançar programes que no se sap si funcionaran; s’afavoreix l’experimentació de noves solucions (en comptes d’anar repetint les velles receptes, sovint poc satisfactòries); s’associa els recursos i la creativitat i coneixement de la realitat del sector privat a la millora de les polítiques (quelcom important en el context actual, en què això pot permetre assegurar el finançament de projectes innovadors en àmbits socialment molt rellevants i en els quals no es disposa de recursos públics suficients); i s’afavoreix el desenvolupament d’unes noves corrents d’inversió social, que cerquen combinar impacte social i retorn econòmic.
Projectes tipus SIB o similars s‘estan aplicant amb èxit a programes de caràcter preventiu, especialment en els àmbits de primera infància, educació, transició al món laboral de joves discapacitats o amb risc d’exclusió, reinserció d’ex convictes i promoció de l’autonomia de persones grans, entre altres. Sembla que val la pena, oi?
5.9.12
Retallades intel·ligents (2a part)
Arribats a aquí, abordem el tema dels acomiadaments de personal, un clàssic en el repertori d’eines optimitzadores, i de relativa fàcil aplicació en administracions farcides d’interins i de treballadors temporals. No hi ha dubte que existeixen unitats administratives sobredimensionades i altres que fan curt d’efectius (capítol a part constitueixen les que tenen rendiments manifestament millorables, necessitades de fixació d’objectius, mesura de resultats i establiment d’incentius -positius i negatius-). Deixant de banda que el primer que sempre ens hem de preguntar quan ens plantegem la dimensió idònia d’una organització és “per a fer què?” i que el debat de fons és sobre la priorització de les polítiques i programes, la qüestió que volem posar ara sobre la taula són les conseqüències indesitjades que pot tenir l’estratègia dels acomiadaments. Una d’elles pot ser la incapacitat resultant de la unitat administrativa per a complir degudament amb la seva tasca, per falta de personal; caldria llavors triar: deixem de prestar el servei, o en reduïm l’abast i ambició, o el mantenim i cerquem altres fórmules d’estalvi. Val a dir que el dèficit de personal pot ser quantitatiu o qualitatiu: els condicionants que rodegen els acomiadaments al sector públics vegades fan que marxi la gent que tenen les competencies adequades i que es quedin aquells que no necessitem. D’altra banda, una alternativa a ‘despatxar’ personal pot ser la recol•locació de treballadors, que pot ajudar a incrementar l’eficiència global de l’organització… si prèviament hem capacitat els operaris recol•locats per a fer-se càrrec de les noves tasques que assumeixen.
Encara, no s’ha d’ignorar que els acomiadaments solen comportar un augment de la desmoralització dels professionals que es queden a l’organització (no més, però, que la dels treballadors del sector privat que es troben en situacions equivalents). En tot cas, si s’ha actuat d’acord amb els consells anteriors (comunicació, participació, estudi…), la situació no serà tan dolenta des d’aquest punt de vista com quan aquells s’han ignorat. Però de totes formes, tot plegat necessita ser gestionat i enmarcat en una política de recursos humans digna d’aquest nom.
Canviant de terç novament, toca ara advertir dels perills d’intentar estalviar optant alegrament per l’externalització de la provisió dels serveis. Externalitzar la gestió (que no té res a veure amb privatitzar: només un ignorant o un demagog poden confondre una cosa amb l’altra) és una eina de doble tall. Tant pot ser la resposta als problemes d’ineficiència i falta de flexibilitat i qualitat massa comuns al sector públic, com una via perfecta….. per a encarir i empitjorar el servei. Quan, doncs, convé externalitzar i quan no? És impossible de dir-ho en abstracte: cal estudiar a fons cada cas abans d’arribar a una conclusió. I això és precisament el que no se sol fer. I no només s’hauran de considerar els aspectes economics de l’operació: també s’haurà de prendre en consideració altres béns publics en joc. Per exemple, les capacitats de control de l’externalització, o els perills de descapitalització intel•lectual i de dependència de tercers que poden anar-hi associats.
Abans de finalitzar, comentem altres fórmules d’estalvi que se solen fer servir. Tenim, per exemple, la coproducció de serveis amb el propi usuari -quelcom que per al ciutadà pot resultar interessant tot i la càrrega que passa a assumir: pensi’s per exemple en la comoditat i flexibilitat que dóna l’e-administració-. Endavant amb ella, doncs. Tenim també les consolidacions o centralització d’elements, a base de fusionar organismes, funcions, programes i/o instal•lacions i recursos. L’estalvi que es pot aconseguir per aquesta via i el subsegüent augment d’escala pot ser important, però també pot comportar un empitjorament del servei (tot i que no té per què: ben portat, pot millorar-lo i tot, per exemple en l’atenció al ciutadà). La clau està en acompanyar aquestes actuacions amb la necessària reenginyeria de processos. Igualment, cal saber tenir paciència, perquè alguns estalvis només es faran evidents al cap d’un cert temps.
Dit tot això, acabem amb dues consideracions addicionals. Primera: rotundament sí, hi ha marge per estalviar més del que s’ha fet fins al moment. Algunes administracions encara no han agafat el bou per les banyes, i es tendeix a oblidar que si el món públic no fa els deures, són els ciutadans qui acaben obligats a retallar, alhora que si no es fan a temps, seran els nostres fills qui pagaran el cost dels excessos d’ahir i de la passivitat d’avui. Però hi ha una segona reflexió: la ‘urgència’ no pot ser excusa per no fer les coses ben fetes i per estalviar-se l’estudi de la realitat, la planificació i preparació del terreny, i la gestió del procés al ritme oportú. D’entrada perquè sabut és que la pressa és mala consellera; després perquè, quan portem ja quatre anys de llums vermelles permanents, hom no pot al•legar que la cosa li ve de nou; i finalment perquè, si es fa bé, haurem de retallar menys. I fer-ho bé requereix tenir en compte igualment les connexions i interdependències que existeixen entre els diferents factors, i les condicions que s’han de donar per tal que les mesures d’estalvi tinguin èxit.
A partir d’aquí es tracta d’escollir les estratègies més adients per a cada cas (a aquest efecte, caldria deixar llibertat a cada organització per a decidir quines eines utilitza i per a operar sense tantes cotilles de normes i constriccions, exigint alhora, però, resultats), i combinar lideratge politic, expertesa gerencial i compromís professional en la seva posada en pràctica. Sense oblidar que, fet així, les retallades poden ser autèntiques oportunitats de reforma i d’introducció de canvis necessaris -amb crisi o sense-, enlloc de simples medecines de mal prendre.
Una recomanació final: estableixis a cada Administració un Comissionat general per a l’Optimizació de la Gestió, doti-se’l de suficients poders, recursos i autonomia, i acompanyi-se’l d’una estructura d’experts capaços de donar suport a les actuacions d’estalvi que es facin des de les diferents unitats. I, posats a demanar, prengui’s nota del que es va fent i dels resultats que se n’obtenen, a fi que se’n puguin acabar destil•lant un conjunt d’aprenentatges que serveixin per a gestionar millor la present i les futures crisis.
Encara, no s’ha d’ignorar que els acomiadaments solen comportar un augment de la desmoralització dels professionals que es queden a l’organització (no més, però, que la dels treballadors del sector privat que es troben en situacions equivalents). En tot cas, si s’ha actuat d’acord amb els consells anteriors (comunicació, participació, estudi…), la situació no serà tan dolenta des d’aquest punt de vista com quan aquells s’han ignorat. Però de totes formes, tot plegat necessita ser gestionat i enmarcat en una política de recursos humans digna d’aquest nom.
Canviant de terç novament, toca ara advertir dels perills d’intentar estalviar optant alegrament per l’externalització de la provisió dels serveis. Externalitzar la gestió (que no té res a veure amb privatitzar: només un ignorant o un demagog poden confondre una cosa amb l’altra) és una eina de doble tall. Tant pot ser la resposta als problemes d’ineficiència i falta de flexibilitat i qualitat massa comuns al sector públic, com una via perfecta….. per a encarir i empitjorar el servei. Quan, doncs, convé externalitzar i quan no? És impossible de dir-ho en abstracte: cal estudiar a fons cada cas abans d’arribar a una conclusió. I això és precisament el que no se sol fer. I no només s’hauran de considerar els aspectes economics de l’operació: també s’haurà de prendre en consideració altres béns publics en joc. Per exemple, les capacitats de control de l’externalització, o els perills de descapitalització intel•lectual i de dependència de tercers que poden anar-hi associats.
Abans de finalitzar, comentem altres fórmules d’estalvi que se solen fer servir. Tenim, per exemple, la coproducció de serveis amb el propi usuari -quelcom que per al ciutadà pot resultar interessant tot i la càrrega que passa a assumir: pensi’s per exemple en la comoditat i flexibilitat que dóna l’e-administració-. Endavant amb ella, doncs. Tenim també les consolidacions o centralització d’elements, a base de fusionar organismes, funcions, programes i/o instal•lacions i recursos. L’estalvi que es pot aconseguir per aquesta via i el subsegüent augment d’escala pot ser important, però també pot comportar un empitjorament del servei (tot i que no té per què: ben portat, pot millorar-lo i tot, per exemple en l’atenció al ciutadà). La clau està en acompanyar aquestes actuacions amb la necessària reenginyeria de processos. Igualment, cal saber tenir paciència, perquè alguns estalvis només es faran evidents al cap d’un cert temps.
Dit tot això, acabem amb dues consideracions addicionals. Primera: rotundament sí, hi ha marge per estalviar més del que s’ha fet fins al moment. Algunes administracions encara no han agafat el bou per les banyes, i es tendeix a oblidar que si el món públic no fa els deures, són els ciutadans qui acaben obligats a retallar, alhora que si no es fan a temps, seran els nostres fills qui pagaran el cost dels excessos d’ahir i de la passivitat d’avui. Però hi ha una segona reflexió: la ‘urgència’ no pot ser excusa per no fer les coses ben fetes i per estalviar-se l’estudi de la realitat, la planificació i preparació del terreny, i la gestió del procés al ritme oportú. D’entrada perquè sabut és que la pressa és mala consellera; després perquè, quan portem ja quatre anys de llums vermelles permanents, hom no pot al•legar que la cosa li ve de nou; i finalment perquè, si es fa bé, haurem de retallar menys. I fer-ho bé requereix tenir en compte igualment les connexions i interdependències que existeixen entre els diferents factors, i les condicions que s’han de donar per tal que les mesures d’estalvi tinguin èxit.
A partir d’aquí es tracta d’escollir les estratègies més adients per a cada cas (a aquest efecte, caldria deixar llibertat a cada organització per a decidir quines eines utilitza i per a operar sense tantes cotilles de normes i constriccions, exigint alhora, però, resultats), i combinar lideratge politic, expertesa gerencial i compromís professional en la seva posada en pràctica. Sense oblidar que, fet així, les retallades poden ser autèntiques oportunitats de reforma i d’introducció de canvis necessaris -amb crisi o sense-, enlloc de simples medecines de mal prendre.
Una recomanació final: estableixis a cada Administració un Comissionat general per a l’Optimizació de la Gestió, doti-se’l de suficients poders, recursos i autonomia, i acompanyi-se’l d’una estructura d’experts capaços de donar suport a les actuacions d’estalvi que es facin des de les diferents unitats. I, posats a demanar, prengui’s nota del que es va fent i dels resultats que se n’obtenen, a fi que se’n puguin acabar destil•lant un conjunt d’aprenentatges que serveixin per a gestionar millor la present i les futures crisis.
2.9.12
Retallades intel·ligents
(Essent evident que la crisi de les finances públiques va encara per llarg, i vist que les consultes sobre com “ben retallar” se’ns multipliquen, iniciem avui un cicle de dos posts sobre aquest assumpte. La segona part de l’article es publicarà el dia 5 de setembre)
Donat el context econòmic amb què ens trobem, serà inevitable que, al costat de les mesures de reactivació de l’activitat productiva i de les reformes estructurals imprescindibles, es continuïn fent també ajustaments en els pressupostos públics. Però les retallades haurien de ser sempre intel·ligents, si no es vol que acabin fent més mal que bé. Heus ací algunes de les coses que s’haurien de tenir en compte en portar-les a terme.
Primer de tot, les presses no han de portar a fer retallades linials (del tipus “el 10% de reducció a tot arreu”), malgrat la falsa aparença d’equitat que donen. És evident que resulta més còmode actuar d’aquesta manera linial, però és tan poc racional (sempre hi ha actuacions o serveis més prioritaris socialment que altres) com injust (de fet, implica castigar als programes que ja eren més eficients) i contraproduent (si porta a postposar decisions difícils que caldria prendre).
En segon lloc, s’ha de considerar sempre si els retalls d’avui no acabaran sortint molt cars demà. Estalviar en manteniment, per exemple, (o en formació, o en recerca) és una mala política, sobretot si es fa durant massa anys seguits (com és el nostre cas, en què, quan escampi la boira, haurà passat massa temps).
En definitiva, per fer bé les coses, hom està obligat a prioritzar, que vol dir decidir què es deixa de fer, què es redimensiona i què es manté o fins i tot s’incrementa. Decisions que, en una democràcia, és bo que siguin objecte de debat públic i que vagin acompanyades de molta comunicació -incloent la presentació de la Visió de cap on anem- i d’un exercici general de transparència. Això no farà que al final es pugui acontentar tothom (especialment si es té clar que no es tracta de ‘repartir el sofriment’, sinó de mullar-se), però evitarà la sensació d’improvització i/o d’arbitrarietat. Òbviament, si es comptés amb avaluacions de polítiques i de programes i serveis públics com Déu mana, algunes coses es farien de seguida evidents –què funciona i què no; què és eficient i què és ineficient…-, i s’aniria més sobre segur. Però no és el cas! Al menys que serveixi de lliçó de cara al futur: apostem sense reserves per l’avaluació pública des de ja, i així quan arribi la propera crisi fiscal ens agafarà com a mínim més preparats…
D’altra banda, la lògica indica que les decisions seran millors si prenen en compte allò que els empleats públics poden aportar des del seu coneixement de la realitat. És més, aquest ha de ser necessàriament un treball d’equip: treballadors públics, proveïdors privats, usuaris dels diferents programes i ciutadans en general haurien de ser convidats a proposar maneres de fer el mateix amb menys (algunes de les quals segur que serien menys traumàtiques que determinades mesures que s’han posat en pràctica). Igualment, tots aquests processos de reflexió, estudi i participació haurien de reforçar-se amb tècniques de creativitat, pensament sistèmic, innovació, benchmarking i presa de decisions -garantia totes elles de més il·luminació i encert.
En realitat, convindria sotmetre (però no pas només ara a conseqüència de la crisi, sinó sempre i de forma continuada) a escrutini i repensament tota l’operativa administrativa, instalant-nos en una mentalitat de millora continua que ens portés a fer des de millores puntuals constants d’eficiència fins a reestructuracions generals periòdiques sota el prisma de la reenginyeria de processos, canviant les maneres de fer, eliminant activitats innecessàries, reduint l’ús del paper, automatitzant processos, escurçant temps i prevenint errors, etc. Cert que això demana temps i paciència; raó de més, doncs, per a posar-nos-hi de seguida.
Aprofitem per comentar que les grans operacions de reenginyeria (que poden ser font d’estalvis importants) solen requerir fer inversions inicials, a vegades notables: en tecnologia, per exemple, o en formació, sense oblidar que la mateixa implantació sempre té un cost. Però és que voler recollir fruits sense abans haver sembrat no és gaire realista. I pretendre estalviar-se aquestes despeses pot portar no només a no assolir cap estalvi, sinó també a acabar amb un servei públic pitjor que el que es tenia fins al moment. (CONTINUARÀ)
Donat el context econòmic amb què ens trobem, serà inevitable que, al costat de les mesures de reactivació de l’activitat productiva i de les reformes estructurals imprescindibles, es continuïn fent també ajustaments en els pressupostos públics. Però les retallades haurien de ser sempre intel·ligents, si no es vol que acabin fent més mal que bé. Heus ací algunes de les coses que s’haurien de tenir en compte en portar-les a terme.
Primer de tot, les presses no han de portar a fer retallades linials (del tipus “el 10% de reducció a tot arreu”), malgrat la falsa aparença d’equitat que donen. És evident que resulta més còmode actuar d’aquesta manera linial, però és tan poc racional (sempre hi ha actuacions o serveis més prioritaris socialment que altres) com injust (de fet, implica castigar als programes que ja eren més eficients) i contraproduent (si porta a postposar decisions difícils que caldria prendre).
En segon lloc, s’ha de considerar sempre si els retalls d’avui no acabaran sortint molt cars demà. Estalviar en manteniment, per exemple, (o en formació, o en recerca) és una mala política, sobretot si es fa durant massa anys seguits (com és el nostre cas, en què, quan escampi la boira, haurà passat massa temps).
En definitiva, per fer bé les coses, hom està obligat a prioritzar, que vol dir decidir què es deixa de fer, què es redimensiona i què es manté o fins i tot s’incrementa. Decisions que, en una democràcia, és bo que siguin objecte de debat públic i que vagin acompanyades de molta comunicació -incloent la presentació de la Visió de cap on anem- i d’un exercici general de transparència. Això no farà que al final es pugui acontentar tothom (especialment si es té clar que no es tracta de ‘repartir el sofriment’, sinó de mullar-se), però evitarà la sensació d’improvització i/o d’arbitrarietat. Òbviament, si es comptés amb avaluacions de polítiques i de programes i serveis públics com Déu mana, algunes coses es farien de seguida evidents –què funciona i què no; què és eficient i què és ineficient…-, i s’aniria més sobre segur. Però no és el cas! Al menys que serveixi de lliçó de cara al futur: apostem sense reserves per l’avaluació pública des de ja, i així quan arribi la propera crisi fiscal ens agafarà com a mínim més preparats…
D’altra banda, la lògica indica que les decisions seran millors si prenen en compte allò que els empleats públics poden aportar des del seu coneixement de la realitat. És més, aquest ha de ser necessàriament un treball d’equip: treballadors públics, proveïdors privats, usuaris dels diferents programes i ciutadans en general haurien de ser convidats a proposar maneres de fer el mateix amb menys (algunes de les quals segur que serien menys traumàtiques que determinades mesures que s’han posat en pràctica). Igualment, tots aquests processos de reflexió, estudi i participació haurien de reforçar-se amb tècniques de creativitat, pensament sistèmic, innovació, benchmarking i presa de decisions -garantia totes elles de més il·luminació i encert.
En realitat, convindria sotmetre (però no pas només ara a conseqüència de la crisi, sinó sempre i de forma continuada) a escrutini i repensament tota l’operativa administrativa, instalant-nos en una mentalitat de millora continua que ens portés a fer des de millores puntuals constants d’eficiència fins a reestructuracions generals periòdiques sota el prisma de la reenginyeria de processos, canviant les maneres de fer, eliminant activitats innecessàries, reduint l’ús del paper, automatitzant processos, escurçant temps i prevenint errors, etc. Cert que això demana temps i paciència; raó de més, doncs, per a posar-nos-hi de seguida.
Aprofitem per comentar que les grans operacions de reenginyeria (que poden ser font d’estalvis importants) solen requerir fer inversions inicials, a vegades notables: en tecnologia, per exemple, o en formació, sense oblidar que la mateixa implantació sempre té un cost. Però és que voler recollir fruits sense abans haver sembrat no és gaire realista. I pretendre estalviar-se aquestes despeses pot portar no només a no assolir cap estalvi, sinó també a acabar amb un servei públic pitjor que el que es tenia fins al moment. (CONTINUARÀ)
20.5.12
Crida a sometent
Al nostre país, antigament, quan s'encarava un greu perill per a la comunitat, les autoritats cridaven a sometent (una mena de mobilització general que convertia el pagès, el sabater i el botiguer en ocasionals soldats). Es tractava d'aprofitar i alinear tots els recursos disponibles per a la defensa. Doncs bé, davant el panorama actual de crisi econòmica i social, fóra bo que els governants d'avui -cadascú al seu nivell:local, nacional, estatal, europeu- també cridessin a sometent, quelcom que ens recordaria que estem en guerra i que no podem resignar-nos a administrar el dia a dia esperant que escampi la tempesta, sinó que hem de ser proactius.
Davant d'un escenari com el present de recessió profunda que posa en qüestió la nostra cohesió i benestar (si no la nostra pròpia existència com a societat viable), què menys que declarar l'estat d'emergència sòcio-econòmic i convidar -exigir- a tothom la seva implicació per a fer-hi front? Altrament, fins a quin percentatge d'atur caldrà arribar per a considerar insostenible la situació? Quants desnonaments més s'hauran de produir abans no jutgem com a inacceptable l'actual estat de coses? Quantes famílies més s'hauran de quedar sense cap ingrés per decidir-nos a reaccionar col·lectivament?
No estem demanant mesures improvitzades, frívoles i populistes d'aquelles que sovint resulten tant inútils com contraproduents. Tot al contrari: estem reclamant que els governs deixin de limitar-se a lamentar-se i a comptar aturats per a passar a ser impulsors de dinàmiques generadores de solucions. Precisament perquè aquests governs tenen ja prou dificultats per a mantenir la paradeta oberta i no en podem esperar miracles, és imprescindible que convoquin a la ciutadania a fer un esforç extraordinari -com extraordinària és la tempestat que ens està ofegant.
Què entenem per esforç extraordinari? Aquell que capgira la lògica de resignació paralitzadora, emprenyament destructor i negativisme estèril que ara ho impregna tot. Aquell que porta l'aturat a utilitzar les seves hores, energies i talents per a crear valor per a la comunitat i per a ell mateix (a més de per a preparar-se per a la reincorporació a un món del treball futur que serà molt diferent del que hem conegut). Aquell que fa que l'empresari a la corda fluixa acreixi -no rebaixi- el seus nivells d'ambició i repte, fixant noves fites, provant allò que mai havia provat, establint noves aliances, innovant... Aquell que obliga els governs a passar el rasclet i a centrar-se en allò fonamental a fi d'eliminar obstacles i alliberar recursos que li permetin ajudar de manera efectiva a treballadors, empresaris i famílies a sortir-se'n.
Tot plegat requereix molta flexibilitat, molta creativitat, molta generositat, una mica més de sentit comú i de sensibilitat, i força unitat; en definitiva, un gran pacte social per a véncer la crisi. Requereix també redefinir i respectar les prioritats, i fins i tot fixar noves regles -que poden ser temporals, fins que torni la bonança- per a estimular la creació de riquesa, treball i benestar.
Alguns exemples a escala local per il·lustrar el que volem dir. Els carrers de moltes ciutats són actualment plens de locals buits. Per què no els tornem a posar en circulació cedint-los a aturats i emprenedors amb propostes creatives de nous tipus de comerços o serveis? Establim una moratòria -d'un any, per exemple- d'impostos, cotitzacions i lloguers (i de la majoria d'obligacions burocràtiques) per a aquests nous emprenedors. Si d'aquí a un any els negocis s'han consolidat, es restableixen les regles de joc habituals i els propietaris dels locals passen a cobrar-ne una renta (que pot incloure, degudament escalonada, una compensació per l'any de cessió anterior).
Segon exemple. Les tarifes de les escoles bressol han crescut, alhora que les possibilitats econòmiques de moltes famílies han disminuït i alguns dels seus membres han quedat a l'atur. Doncs bé, permetem que s'obrin "grups de cura col·lectiva d'infants" a càrrec d'aquestes persones, ja sigui en els seus propis domicilis o en locals cedits per les institucions públiques. Relaxem els requeriments legals que tant encareixen aquests serveis (metres quadrats per nen, mesures de seguretat, obligacions de perfils professionals...)i fem el mateix que fem quan la dita cura es fa a nivell particular en la llar de cadascú i en relació als propis fills: no interferir. Aquest enfocament seria aplicable igualment a alternatives als menjadors escolars, i a l'atenció a la gent gran i a persones depenents, entre altres possibilitats.
Tercer exemple. Hi ha molta feina pendent a les nostres ciutats. S'han de netejar pintades, arreglar carrers (el manteniment de les urbs serà el gran perjudicat per aquesta crisi, i això ho pagarem amb escreix a mig termini), atendre serveis publics que s'estan tancant o que redueixen horaris per falta de personal, donar un cop de mà a les entitats (en espècies, ja que no es pot fer econòmicament)... Només hi ha una manera de poder satisfer aquestes necessitats creant de pas llocs de treball temporals per a aturats però sense emprar uns diners que no es tenen ni hi seran: redefinint prioritats, i optimitzant la gestió de la resta de serveis públics. Aquesta darrera podria ser una gran contribució dels treballadors públics: ajudar a reformar la gestió pública, més enllà de les retallades, per a fer-la més eficient i així disposar d'alguns recursos addicionals de cara a afrontar les noves urgències.
Quart exemple: els crèdits socials particulars. Creem i donem empara legal a aquesta nova figura: un particular -persona, empresa, entitat- que vol contribuir a la solidaritat col·lectiva, avança una quantitat que s'utilitzarà per donar crèdit a persones necessitades. El crèdit -i uns mínims interessos que garanteixin la no devaluació del valor de la quantitat prestada- haurà de ser tornat més endavant (quan la situació de la persona beneficiària hagi millorat), de forma que els potencials 'prestadors' es vegin incentivats a implicar-se (hi ajudaria molt, també, que el sistema financer i les institucions públiques garantissin aquests préstecs socials) i que el beneficiari no se senti objecte de caritat ni es desresponsabilitzi de la seva situació.
Cinquè exemple: fomentem el voluntariat dels professionals. Molts psicòlegs, advocats, taxistes, lampistes... estarien disposats a donar un cop de mà si se'ls demanés i s'organitzés un 'banc de recursos professionals' a disposició de les entitats i dels serveis públics que tracten amb els damnificats per la crisi.
En fi, les posssibilitats són infinites. És hora de posar la imaginació al poder, de sumar forces i de coordinar-se. Que les autoritats ens convoquin, i parlem-ne tots: sindicats, empresaris, botiguers, representants associatius i, sobretot, els mateixos ciutadans. Però si la convocatòria no ve de dalt, fem-la sorgir des de baix, perquè no podem esperar més. El risc de trencament social és real i proper, i si es produeix l'esclat social, aleshores sortir del pou serà molt més complicat.
29.3.11
Eleccions municipals: estat de la qüestió
D’aquí a dos mesos tenim eleccions municipals, i aquest cop no hi ha cap mena de dubte sobre quin és el tema del moment: el repte de la recuperació econòmica. Segons les dades del darrer Baròmetre del Centre d’Estudis d’Opinió (CEO), el 48,2% dels catalans creuen que el principal problema del país és l’atur i la precarietat laboral, mentre que el 19,7% opinen que és el funcionament de l'economia. El tercer tema en el rànquing és la insatisfacció amb la política, només amb un 6,8%...
Així, doncs, en bona lògica les campanyes electorals per a les properes municipals haurien de girar al voltant de l’economia, perquè els ajuntaments no poden al•legar que pertoca a les administracions supralocals ocupar-se’n: com déia aquell, si la crisi no és competència seva, segur que al menys és de la seva incumbència. A més, el cert és que també en aquest terreny els Ajuntaments poden fer la diferència: d’ells depenen actuacions com captar empreses, desenvolupar polítiques actives d’ocupació, posar a disposició sòl industrial, crear un entorn propici al comerç, promoure la ciutat i el turisme, ajudar als emprenedors, fer les coses fàcils als agents econòmics, etc, etc.
Malgrat això, veurem moltes campanyes que no se centren en l’economia. En alguns casos, això serà simplement fruit de la miopía. En altres, potser respondrà a una decisió conscient. De fet, no tots els partits apareixen davant dels ciutadans com a igualment capaços de fer front a la crisi: les enquestes del CEO revelen que el 27% dels catalans opinen que qui pot donar millor resposta a la crisi és CiU, mentre que cap dels restants partits obté més d’un 5% en aquest punt, tot i que hi ha un 35% de ciutadans que sostenen que cap força política està en condicions de liderar la sortida a la recessió. En conseqüència, a CiU més que a ningú li interessa parlar enguany de crisi i de solucions econòmiques.
Això, junt al moment dolç que atravessa, fa que CiU surti aquesta vegada amb avantatge, especialmente davant d’un PSC-PSOE i d’una ERC que estan en plena crisi.
Pel seu cantó, ICV, PP i la CUP intenten aprofitar les debilitats de socialistes i republicans per a pescar algun vot addicional per a millorar les seves pobres posicions de partida. Tot fa pensar, doncs, que a Catalunya -i també a Espanya- aquestes eleccions portaran canvis en els governs locals que tindran conseqüències polítiques posteriors. En tot cas, el 22 de maig sabrem si haurà estat així. El que ja ara és segur, però, és que als nous electes els esperen quatre anys durs i complicats, en què l’emprenditorietat i el lideratge polític, la bona gestió i la innovació seran essencials.
Així, doncs, en bona lògica les campanyes electorals per a les properes municipals haurien de girar al voltant de l’economia, perquè els ajuntaments no poden al•legar que pertoca a les administracions supralocals ocupar-se’n: com déia aquell, si la crisi no és competència seva, segur que al menys és de la seva incumbència. A més, el cert és que també en aquest terreny els Ajuntaments poden fer la diferència: d’ells depenen actuacions com captar empreses, desenvolupar polítiques actives d’ocupació, posar a disposició sòl industrial, crear un entorn propici al comerç, promoure la ciutat i el turisme, ajudar als emprenedors, fer les coses fàcils als agents econòmics, etc, etc.
Malgrat això, veurem moltes campanyes que no se centren en l’economia. En alguns casos, això serà simplement fruit de la miopía. En altres, potser respondrà a una decisió conscient. De fet, no tots els partits apareixen davant dels ciutadans com a igualment capaços de fer front a la crisi: les enquestes del CEO revelen que el 27% dels catalans opinen que qui pot donar millor resposta a la crisi és CiU, mentre que cap dels restants partits obté més d’un 5% en aquest punt, tot i que hi ha un 35% de ciutadans que sostenen que cap força política està en condicions de liderar la sortida a la recessió. En conseqüència, a CiU més que a ningú li interessa parlar enguany de crisi i de solucions econòmiques.
Això, junt al moment dolç que atravessa, fa que CiU surti aquesta vegada amb avantatge, especialmente davant d’un PSC-PSOE i d’una ERC que estan en plena crisi.
Pel seu cantó, ICV, PP i la CUP intenten aprofitar les debilitats de socialistes i republicans per a pescar algun vot addicional per a millorar les seves pobres posicions de partida. Tot fa pensar, doncs, que a Catalunya -i també a Espanya- aquestes eleccions portaran canvis en els governs locals que tindran conseqüències polítiques posteriors. En tot cas, el 22 de maig sabrem si haurà estat així. El que ja ara és segur, però, és que als nous electes els esperen quatre anys durs i complicats, en què l’emprenditorietat i el lideratge polític, la bona gestió i la innovació seran essencials.
5.9.10
Governar ja no pot ser gastar i regular
Durant molt de temps, governar semblava que consistia esencialment en gastar i regular. Avui, però, quan les finances publiques estan seriosament tocades i alhora la societat se sent aclaparada per un conjunt normatiu massa pesat, governar no pot seguir sent el mateix. En altres paraules: ni és viable ni és convenient que es continuï gestionant les institucions públiques de la mateixa manera que s’ha fet les darreres dècades.
Però anem per parts. La temptació de regular-ho tot i fins al detall és sempre gran per al poder: el governant exhibeix així el seu imperium i té ocasió de satisfer les seves clienteles. Sovint això es fa des de la il•lusió que, un cop les solucions apareixen escrites en un text legal i són aprovades, el problema que es pretén abordar ja queda resolt, ignorant el fet que res garanteix que les normes s’apliquin i encara menys que acabin funcionant. Per això tantes vegades les regulacions esdevenen paper mullat o veritables obstacles al progrés, especialmente quan se n’abusa.
En el context actual, correm el risc afegit que, a falta de diners per fer coses, els nostres governants vulguin suplir aquesta mancança dedicant-se a regular més encara, especialment mitjançant regulacions que carreguin la societat civil. Per evitar aquest perill, s'hauria de fer una vigilància estreta de l’activitat legislativa i reglamentària de Parlaments i Executius, i establir que tant les lleis com els reglaments administratius quantifiquin el cost de les obligacions que imposen, vinguin precedides per estudis de viabilitat i d’oportunitat, i se n’avaluï la seva efectivitat posterior. Al mateix temps, els reguladors podrien focalitzar els seus esforços en revisar i podar les normes existents, eliminant les que hagin esdevingut obsoletes, inútils o disfuncionals. I és que les normes són com la sal: en les dosis justes resulten imprescindibles, però en excés fan mal.
Pel que fa a la despesa pública, ha arribat el moment que les institucions publiques aconsegueixin excel·lir en fer tot estalviant, en fer sense gastar i, sobretot,en fer a través de tercers, sense haver d’actuar directament, sinó promovent, concertant, ajudant...l’acció del sector privat -lucratiu i no lucratiu-. Això darrer no és només convertir la necessitat en virtud, sinó que està en la línea del model de govern relacional que reconeix la centralitat dels individus, famílies, entitats i empreses i la conveniència de donar-los joc, un joc que la societat civil d’altra banda cada cop reclamarà amb més insistència, perquè se sent capaç i legitimada per a assumir un major protagonisme. En definitiva, es tracta d’aplicar el principi de subsidiaritat i apostar pels partenariats públic-privats.
Vist des d’aquesta perspectiva, l’actual crisi ens ofereix una magnífica oportunitat per canviar el model de governança que ha estat vigent els últims trenta anys, fent-lo evolucionar cap a un nou paradigma més d’acord amb el nou entorn sòcio-econòmic i amb les necessitats i aspiracions dels ciutadans d’avui. I la bona noticia és que, d’aquesta forma, també serem capaços d’afrontar en millors condicions les conseqüències de la crisi i de deixar-la enrera abans.
Però anem per parts. La temptació de regular-ho tot i fins al detall és sempre gran per al poder: el governant exhibeix així el seu imperium i té ocasió de satisfer les seves clienteles. Sovint això es fa des de la il•lusió que, un cop les solucions apareixen escrites en un text legal i són aprovades, el problema que es pretén abordar ja queda resolt, ignorant el fet que res garanteix que les normes s’apliquin i encara menys que acabin funcionant. Per això tantes vegades les regulacions esdevenen paper mullat o veritables obstacles al progrés, especialmente quan se n’abusa.
En el context actual, correm el risc afegit que, a falta de diners per fer coses, els nostres governants vulguin suplir aquesta mancança dedicant-se a regular més encara, especialment mitjançant regulacions que carreguin la societat civil. Per evitar aquest perill, s'hauria de fer una vigilància estreta de l’activitat legislativa i reglamentària de Parlaments i Executius, i establir que tant les lleis com els reglaments administratius quantifiquin el cost de les obligacions que imposen, vinguin precedides per estudis de viabilitat i d’oportunitat, i se n’avaluï la seva efectivitat posterior. Al mateix temps, els reguladors podrien focalitzar els seus esforços en revisar i podar les normes existents, eliminant les que hagin esdevingut obsoletes, inútils o disfuncionals. I és que les normes són com la sal: en les dosis justes resulten imprescindibles, però en excés fan mal.
Pel que fa a la despesa pública, ha arribat el moment que les institucions publiques aconsegueixin excel·lir en fer tot estalviant, en fer sense gastar i, sobretot,en fer a través de tercers, sense haver d’actuar directament, sinó promovent, concertant, ajudant...l’acció del sector privat -lucratiu i no lucratiu-. Això darrer no és només convertir la necessitat en virtud, sinó que està en la línea del model de govern relacional que reconeix la centralitat dels individus, famílies, entitats i empreses i la conveniència de donar-los joc, un joc que la societat civil d’altra banda cada cop reclamarà amb més insistència, perquè se sent capaç i legitimada per a assumir un major protagonisme. En definitiva, es tracta d’aplicar el principi de subsidiaritat i apostar pels partenariats públic-privats.
Vist des d’aquesta perspectiva, l’actual crisi ens ofereix una magnífica oportunitat per canviar el model de governança que ha estat vigent els últims trenta anys, fent-lo evolucionar cap a un nou paradigma més d’acord amb el nou entorn sòcio-econòmic i amb les necessitats i aspiracions dels ciutadans d’avui. I la bona noticia és que, d’aquesta forma, també serem capaços d’afrontar en millors condicions les conseqüències de la crisi i de deixar-la enrera abans.
16.5.10
Retalls salarials i equitat
Les dràstiques mesures que ha proposat el president Zapatero per a intentar sortir de la crisi poden ser qüestionades des de molts punts de vista. Es pot discutir, per exemple, si són adequades o contraproduents; si són suficients o no; si arriben massa tard o si, en algun cas, seria millor esperar; etc, etc. Aquest és un debat pertinent i necessari, i tothom hi està dient ja la seva.
En canvi, ben poques veus hem escoltat referint-se a l’aspecte que tractarem en aquest post, al voltant d’una faceta d’una d’aquelles mesures: en concret, la decisió de retallar els salaris dels funcionaris públics, i de fer-ho de forma asimètrica. Sobre aquesta mesura, a més de les anteriors preguntes, hom podria plantejar-se d’entrada si és just i equitatiu apretar els cargols al personal de les administracions. Certament, no es pot respondre aquesta qüestió sense tenir en compte el règim especial que presideix la funció pública. Des del punt de vista de l’interès col•lectiu, alguns trets d’aquest règim, com ara el blindatge (immortalitat) laboral, presenten al menys tants inconvenients com avantatges, i combinats amb la deixació de funcions dels directius i electes públics (que gairebé sempre renuncien a demanar responsabilitats quan caldria fer-ho), resulten letals -per allò de què “si ho fas bé, no passa res; si ho fas malament, tampoc”, un principi clarament desmotivador.
En tot cas, mentre l’status quo sigui així de favorable a bona part del personal públic (o és que la feina de per vida no és un benefici extraordinari en el món del segle XXI?), és lògic que, en nom de la solidaritat nacional, també puguin arbitrar-se peatges extraordinaris com ara una retallada de sou quan l’economia ho requereixi. Altra cosa és com aplicar aquesta retallada. Sembla que Zapatero i Montilla volen que el retall no sigui lineal, sinó creixent: menor o inexistent per als nivells inferiors de l’administració, i major per als grups amb salaris més elevats. Doncs bé, això sí que pot resultar altament inequitatiu. És sabut que, en comparació amb els seus equivalents del sector privat, les remuneracions i contraprestacions dels llocs de treball públics són més favorables en els escalons inferiors de les administracions, i més desfavorables en els nivells superiors. Si es ‘modulen’ els retalls salarials de la forma que s’està considerant –amb el caire pretesament “progressiu” que abans mencionàvem-, els funcionaris qualificats i/o amb rols de comandament quedaran encara més perjudicats. Després no ens queixem si els millors no tenen cap interés per ingressar en la funció pública, o si en marxen. Si el servei públic acaba reclamant sacrificis heròics, qui s’hi apuntarà? Segurament, només herois... i qui busqui aprofitar-se’n o no tingui millors alternatives.
En canvi, ben poques veus hem escoltat referint-se a l’aspecte que tractarem en aquest post, al voltant d’una faceta d’una d’aquelles mesures: en concret, la decisió de retallar els salaris dels funcionaris públics, i de fer-ho de forma asimètrica. Sobre aquesta mesura, a més de les anteriors preguntes, hom podria plantejar-se d’entrada si és just i equitatiu apretar els cargols al personal de les administracions. Certament, no es pot respondre aquesta qüestió sense tenir en compte el règim especial que presideix la funció pública. Des del punt de vista de l’interès col•lectiu, alguns trets d’aquest règim, com ara el blindatge (immortalitat) laboral, presenten al menys tants inconvenients com avantatges, i combinats amb la deixació de funcions dels directius i electes públics (que gairebé sempre renuncien a demanar responsabilitats quan caldria fer-ho), resulten letals -per allò de què “si ho fas bé, no passa res; si ho fas malament, tampoc”, un principi clarament desmotivador.
En tot cas, mentre l’status quo sigui així de favorable a bona part del personal públic (o és que la feina de per vida no és un benefici extraordinari en el món del segle XXI?), és lògic que, en nom de la solidaritat nacional, també puguin arbitrar-se peatges extraordinaris com ara una retallada de sou quan l’economia ho requereixi. Altra cosa és com aplicar aquesta retallada. Sembla que Zapatero i Montilla volen que el retall no sigui lineal, sinó creixent: menor o inexistent per als nivells inferiors de l’administració, i major per als grups amb salaris més elevats. Doncs bé, això sí que pot resultar altament inequitatiu. És sabut que, en comparació amb els seus equivalents del sector privat, les remuneracions i contraprestacions dels llocs de treball públics són més favorables en els escalons inferiors de les administracions, i més desfavorables en els nivells superiors. Si es ‘modulen’ els retalls salarials de la forma que s’està considerant –amb el caire pretesament “progressiu” que abans mencionàvem-, els funcionaris qualificats i/o amb rols de comandament quedaran encara més perjudicats. Després no ens queixem si els millors no tenen cap interés per ingressar en la funció pública, o si en marxen. Si el servei públic acaba reclamant sacrificis heròics, qui s’hi apuntarà? Segurament, només herois... i qui busqui aprofitar-se’n o no tingui millors alternatives.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
