Arribats a aquí, abordem el tema dels acomiadaments de personal, un clàssic en el repertori d’eines optimitzadores, i de relativa fàcil aplicació en administracions farcides d’interins i de treballadors temporals. No hi ha dubte que existeixen unitats administratives sobredimensionades i altres que fan curt d’efectius (capítol a part constitueixen les que tenen rendiments manifestament millorables, necessitades de fixació d’objectius, mesura de resultats i establiment d’incentius -positius i negatius-). Deixant de banda que el primer que sempre ens hem de preguntar quan ens plantegem la dimensió idònia d’una organització és “per a fer què?” i que el debat de fons és sobre la priorització de les polítiques i programes, la qüestió que volem posar ara sobre la taula són les conseqüències indesitjades que pot tenir l’estratègia dels acomiadaments. Una d’elles pot ser la incapacitat resultant de la unitat administrativa per a complir degudament amb la seva tasca, per falta de personal; caldria llavors triar: deixem de prestar el servei, o en reduïm l’abast i ambició, o el mantenim i cerquem altres fórmules d’estalvi. Val a dir que el dèficit de personal pot ser quantitatiu o qualitatiu: els condicionants que rodegen els acomiadaments al sector públics vegades fan que marxi la gent que tenen les competencies adequades i que es quedin aquells que no necessitem. D’altra banda, una alternativa a ‘despatxar’ personal pot ser la recol•locació de treballadors, que pot ajudar a incrementar l’eficiència global de l’organització… si prèviament hem capacitat els operaris recol•locats per a fer-se càrrec de les noves tasques que assumeixen.
Encara, no s’ha d’ignorar que els acomiadaments solen comportar un augment de la desmoralització dels professionals que es queden a l’organització (no més, però, que la dels treballadors del sector privat que es troben en situacions equivalents). En tot cas, si s’ha actuat d’acord amb els consells anteriors (comunicació, participació, estudi…), la situació no serà tan dolenta des d’aquest punt de vista com quan aquells s’han ignorat. Però de totes formes, tot plegat necessita ser gestionat i enmarcat en una política de recursos humans digna d’aquest nom.
Canviant de terç novament, toca ara advertir dels perills d’intentar estalviar optant alegrament per l’externalització de la provisió dels serveis. Externalitzar la gestió (que no té res a veure amb privatitzar: només un ignorant o un demagog poden confondre una cosa amb l’altra) és una eina de doble tall. Tant pot ser la resposta als problemes d’ineficiència i falta de flexibilitat i qualitat massa comuns al sector públic, com una via perfecta….. per a encarir i empitjorar el servei. Quan, doncs, convé externalitzar i quan no? És impossible de dir-ho en abstracte: cal estudiar a fons cada cas abans d’arribar a una conclusió. I això és precisament el que no se sol fer. I no només s’hauran de considerar els aspectes economics de l’operació: també s’haurà de prendre en consideració altres béns publics en joc. Per exemple, les capacitats de control de l’externalització, o els perills de descapitalització intel•lectual i de dependència de tercers que poden anar-hi associats.
Abans de finalitzar, comentem altres fórmules d’estalvi que se solen fer servir. Tenim, per exemple, la coproducció de serveis amb el propi usuari -quelcom que per al ciutadà pot resultar interessant tot i la càrrega que passa a assumir: pensi’s per exemple en la comoditat i flexibilitat que dóna l’e-administració-. Endavant amb ella, doncs. Tenim també les consolidacions o centralització d’elements, a base de fusionar organismes, funcions, programes i/o instal•lacions i recursos. L’estalvi que es pot aconseguir per aquesta via i el subsegüent augment d’escala pot ser important, però també pot comportar un empitjorament del servei (tot i que no té per què: ben portat, pot millorar-lo i tot, per exemple en l’atenció al ciutadà). La clau està en acompanyar aquestes actuacions amb la necessària reenginyeria de processos. Igualment, cal saber tenir paciència, perquè alguns estalvis només es faran evidents al cap d’un cert temps.
Dit tot això, acabem amb dues consideracions addicionals. Primera: rotundament sí, hi ha marge per estalviar més del que s’ha fet fins al moment. Algunes administracions encara no han agafat el bou per les banyes, i es tendeix a oblidar que si el món públic no fa els deures, són els ciutadans qui acaben obligats a retallar, alhora que si no es fan a temps, seran els nostres fills qui pagaran el cost dels excessos d’ahir i de la passivitat d’avui. Però hi ha una segona reflexió: la ‘urgència’ no pot ser excusa per no fer les coses ben fetes i per estalviar-se l’estudi de la realitat, la planificació i preparació del terreny, i la gestió del procés al ritme oportú. D’entrada perquè sabut és que la pressa és mala consellera; després perquè, quan portem ja quatre anys de llums vermelles permanents, hom no pot al•legar que la cosa li ve de nou; i finalment perquè, si es fa bé, haurem de retallar menys. I fer-ho bé requereix tenir en compte igualment les connexions i interdependències que existeixen entre els diferents factors, i les condicions que s’han de donar per tal que les mesures d’estalvi tinguin èxit.
A partir d’aquí es tracta d’escollir les estratègies més adients per a cada cas (a aquest efecte, caldria deixar llibertat a cada organització per a decidir quines eines utilitza i per a operar sense tantes cotilles de normes i constriccions, exigint alhora, però, resultats), i combinar lideratge politic, expertesa gerencial i compromís professional en la seva posada en pràctica. Sense oblidar que, fet així, les retallades poden ser autèntiques oportunitats de reforma i d’introducció de canvis necessaris -amb crisi o sense-, enlloc de simples medecines de mal prendre.
Una recomanació final: estableixis a cada Administració un Comissionat general per a l’Optimizació de la Gestió, doti-se’l de suficients poders, recursos i autonomia, i acompanyi-se’l d’una estructura d’experts capaços de donar suport a les actuacions d’estalvi que es facin des de les diferents unitats. I, posats a demanar, prengui’s nota del que es va fent i dels resultats que se n’obtenen, a fi que se’n puguin acabar destil•lant un conjunt d’aprenentatges que serveixin per a gestionar millor la present i les futures crisis.
Showing posts with label eficiència. Show all posts
Showing posts with label eficiència. Show all posts
2.9.12
Retallades intel·ligents
(Essent evident que la crisi de les finances públiques va encara per llarg, i vist que les consultes sobre com “ben retallar” se’ns multipliquen, iniciem avui un cicle de dos posts sobre aquest assumpte. La segona part de l’article es publicarà el dia 5 de setembre)
Donat el context econòmic amb què ens trobem, serà inevitable que, al costat de les mesures de reactivació de l’activitat productiva i de les reformes estructurals imprescindibles, es continuïn fent també ajustaments en els pressupostos públics. Però les retallades haurien de ser sempre intel·ligents, si no es vol que acabin fent més mal que bé. Heus ací algunes de les coses que s’haurien de tenir en compte en portar-les a terme.
Primer de tot, les presses no han de portar a fer retallades linials (del tipus “el 10% de reducció a tot arreu”), malgrat la falsa aparença d’equitat que donen. És evident que resulta més còmode actuar d’aquesta manera linial, però és tan poc racional (sempre hi ha actuacions o serveis més prioritaris socialment que altres) com injust (de fet, implica castigar als programes que ja eren més eficients) i contraproduent (si porta a postposar decisions difícils que caldria prendre).
En segon lloc, s’ha de considerar sempre si els retalls d’avui no acabaran sortint molt cars demà. Estalviar en manteniment, per exemple, (o en formació, o en recerca) és una mala política, sobretot si es fa durant massa anys seguits (com és el nostre cas, en què, quan escampi la boira, haurà passat massa temps).
En definitiva, per fer bé les coses, hom està obligat a prioritzar, que vol dir decidir què es deixa de fer, què es redimensiona i què es manté o fins i tot s’incrementa. Decisions que, en una democràcia, és bo que siguin objecte de debat públic i que vagin acompanyades de molta comunicació -incloent la presentació de la Visió de cap on anem- i d’un exercici general de transparència. Això no farà que al final es pugui acontentar tothom (especialment si es té clar que no es tracta de ‘repartir el sofriment’, sinó de mullar-se), però evitarà la sensació d’improvització i/o d’arbitrarietat. Òbviament, si es comptés amb avaluacions de polítiques i de programes i serveis públics com Déu mana, algunes coses es farien de seguida evidents –què funciona i què no; què és eficient i què és ineficient…-, i s’aniria més sobre segur. Però no és el cas! Al menys que serveixi de lliçó de cara al futur: apostem sense reserves per l’avaluació pública des de ja, i així quan arribi la propera crisi fiscal ens agafarà com a mínim més preparats…
D’altra banda, la lògica indica que les decisions seran millors si prenen en compte allò que els empleats públics poden aportar des del seu coneixement de la realitat. És més, aquest ha de ser necessàriament un treball d’equip: treballadors públics, proveïdors privats, usuaris dels diferents programes i ciutadans en general haurien de ser convidats a proposar maneres de fer el mateix amb menys (algunes de les quals segur que serien menys traumàtiques que determinades mesures que s’han posat en pràctica). Igualment, tots aquests processos de reflexió, estudi i participació haurien de reforçar-se amb tècniques de creativitat, pensament sistèmic, innovació, benchmarking i presa de decisions -garantia totes elles de més il·luminació i encert.
En realitat, convindria sotmetre (però no pas només ara a conseqüència de la crisi, sinó sempre i de forma continuada) a escrutini i repensament tota l’operativa administrativa, instalant-nos en una mentalitat de millora continua que ens portés a fer des de millores puntuals constants d’eficiència fins a reestructuracions generals periòdiques sota el prisma de la reenginyeria de processos, canviant les maneres de fer, eliminant activitats innecessàries, reduint l’ús del paper, automatitzant processos, escurçant temps i prevenint errors, etc. Cert que això demana temps i paciència; raó de més, doncs, per a posar-nos-hi de seguida.
Aprofitem per comentar que les grans operacions de reenginyeria (que poden ser font d’estalvis importants) solen requerir fer inversions inicials, a vegades notables: en tecnologia, per exemple, o en formació, sense oblidar que la mateixa implantació sempre té un cost. Però és que voler recollir fruits sense abans haver sembrat no és gaire realista. I pretendre estalviar-se aquestes despeses pot portar no només a no assolir cap estalvi, sinó també a acabar amb un servei públic pitjor que el que es tenia fins al moment. (CONTINUARÀ)
Donat el context econòmic amb què ens trobem, serà inevitable que, al costat de les mesures de reactivació de l’activitat productiva i de les reformes estructurals imprescindibles, es continuïn fent també ajustaments en els pressupostos públics. Però les retallades haurien de ser sempre intel·ligents, si no es vol que acabin fent més mal que bé. Heus ací algunes de les coses que s’haurien de tenir en compte en portar-les a terme.
Primer de tot, les presses no han de portar a fer retallades linials (del tipus “el 10% de reducció a tot arreu”), malgrat la falsa aparença d’equitat que donen. És evident que resulta més còmode actuar d’aquesta manera linial, però és tan poc racional (sempre hi ha actuacions o serveis més prioritaris socialment que altres) com injust (de fet, implica castigar als programes que ja eren més eficients) i contraproduent (si porta a postposar decisions difícils que caldria prendre).
En segon lloc, s’ha de considerar sempre si els retalls d’avui no acabaran sortint molt cars demà. Estalviar en manteniment, per exemple, (o en formació, o en recerca) és una mala política, sobretot si es fa durant massa anys seguits (com és el nostre cas, en què, quan escampi la boira, haurà passat massa temps).
En definitiva, per fer bé les coses, hom està obligat a prioritzar, que vol dir decidir què es deixa de fer, què es redimensiona i què es manté o fins i tot s’incrementa. Decisions que, en una democràcia, és bo que siguin objecte de debat públic i que vagin acompanyades de molta comunicació -incloent la presentació de la Visió de cap on anem- i d’un exercici general de transparència. Això no farà que al final es pugui acontentar tothom (especialment si es té clar que no es tracta de ‘repartir el sofriment’, sinó de mullar-se), però evitarà la sensació d’improvització i/o d’arbitrarietat. Òbviament, si es comptés amb avaluacions de polítiques i de programes i serveis públics com Déu mana, algunes coses es farien de seguida evidents –què funciona i què no; què és eficient i què és ineficient…-, i s’aniria més sobre segur. Però no és el cas! Al menys que serveixi de lliçó de cara al futur: apostem sense reserves per l’avaluació pública des de ja, i així quan arribi la propera crisi fiscal ens agafarà com a mínim més preparats…
D’altra banda, la lògica indica que les decisions seran millors si prenen en compte allò que els empleats públics poden aportar des del seu coneixement de la realitat. És més, aquest ha de ser necessàriament un treball d’equip: treballadors públics, proveïdors privats, usuaris dels diferents programes i ciutadans en general haurien de ser convidats a proposar maneres de fer el mateix amb menys (algunes de les quals segur que serien menys traumàtiques que determinades mesures que s’han posat en pràctica). Igualment, tots aquests processos de reflexió, estudi i participació haurien de reforçar-se amb tècniques de creativitat, pensament sistèmic, innovació, benchmarking i presa de decisions -garantia totes elles de més il·luminació i encert.
En realitat, convindria sotmetre (però no pas només ara a conseqüència de la crisi, sinó sempre i de forma continuada) a escrutini i repensament tota l’operativa administrativa, instalant-nos en una mentalitat de millora continua que ens portés a fer des de millores puntuals constants d’eficiència fins a reestructuracions generals periòdiques sota el prisma de la reenginyeria de processos, canviant les maneres de fer, eliminant activitats innecessàries, reduint l’ús del paper, automatitzant processos, escurçant temps i prevenint errors, etc. Cert que això demana temps i paciència; raó de més, doncs, per a posar-nos-hi de seguida.
Aprofitem per comentar que les grans operacions de reenginyeria (que poden ser font d’estalvis importants) solen requerir fer inversions inicials, a vegades notables: en tecnologia, per exemple, o en formació, sense oblidar que la mateixa implantació sempre té un cost. Però és que voler recollir fruits sense abans haver sembrat no és gaire realista. I pretendre estalviar-se aquestes despeses pot portar no només a no assolir cap estalvi, sinó també a acabar amb un servei públic pitjor que el que es tenia fins al moment. (CONTINUARÀ)
15.7.11
La (qualitat de la) gestió importa. Els gestors importen!
El Benchmarquing és una excel•lent ajuda a l’hora d’avaluar la pròpia organització: sobre la base de la comparativa amb altres organitzacions més o menys semblants, permet detectar febleses, reconèixer fortaleses i identificar àrees de millora, així com dóna pistes sobre les vies a través de les quals es poden fer efectives aquestes millores, i resulta un estímul per a posar-s’hi. En efecte, si un puntua pitjor que el veí, es preguntarà per què i estara motivat per a corregir-ho.
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
