LA MODA DELS PRESSUPOSTOS PARTICIPATIUS (article publicat a Regió7 el 29/11/2019)
Als darrers anys han proliferat als nostres municipis experiències de pressupostos participatius (P.P.). Se suposa que són una manera de empoderar els ciutadans i d’acostar la presa de decisions als veïns. Però realment és així? Val la pena el temps, diners i atenció que es destina a unes tals iniciatives?
D’una banda, usualment en els P.P. hi pren part només una petita part de la població, i els diners que es destinen a aquesta finalitat són sempre quantitats menudes del pressupost municipal: 1,8€ per habitant a Berga (0,12% del pressupost), 2,6€ a Manresa, 5,6€ a Solsona, 8,3€ a La Seu d’Urgell, 31€ a Avià, 55,7€ a Rajadell…. Això amb prou feines permet tirar endavant dos o tres projectes modestos. Vist així, els pressupostos participatius serien més simbòlics que altra cosa. Els més descreguts podrien afirmar fins i tot que es tracta que la gent s’acontenti amb les engrunes i s’oblidi (o no qüestioni) allò que es fa amb el gruix dels recursos municipals.
Però al mateix temps els pressupostos participatius presenten unes quantes virtuds. En primer lloc, ajuden a sensibilitzar la gent sobre el cost d’oportunitat que té tota actuació pública: quan els recursos són limitats i les necessitats i peticions infinites, optar per una cosa implica deixar-ne aparcades altres. En segon lloc, els P.P. són una escola de participació: hom hi aprèn habilitats claus per al ple exercici de la ciutadania, com les de proposar, debatre, reflexionar, comunicar, negociar…. Finalment, els P.P. desvetllen entre alguns el gust per participar i una disposició a implicar-se. Precisament, els pressupostos participatius haurien de ser una porta d’entrada a la participació política més enllà dels “polítics”, i un assaig per a plantejar-se després altres projectes d’obertura de les institucions i de noves maneres de fer política i de governança.
En tot cas, també hem de tenir en compte que els ciutadans -que menen vides complicades- no tenen ni temps ni ganes d’informar-se i d’opinar sobre tot. Per aquest motiu, en societats d’una certa grandària, el govern representatiu -per delegació- és imprescindible i no seria realista intentar substituir-lo en tot per una democràcia directa. En canvi, sí seria desitjable que els governs -i sobretot els més propers: els locals- fossin sempre sensibles a les demandes i preferències dels seus veïns, que els escoltessin més, i que els involucressin regularment en aquells assumptes que els concerneixen de prop o que els interessen especialment. Aquesta actitud hauria d’amarar tota l’actuació de les administracions públiques, i no limitar-se al moment i als contorns reduïts d’uns pressupostos participatius. Perquè si fan falta uns P.P. per a què certs temes arribin a la taula dels governs, és que alguna cosa bàsica falla.
En conclusió, els P.P. no són cap remei màgic i seria una llàstima concebre’ls com un bolet aïllat que comença i acaba en si mateix. Per contra, si els seus impulsors se’ls prenen seriosament (que vol dir que hi destinen partides pressupostàries importants, gestionen bé els processos i -quelcom essencial- porten a la pràctica les actuacions que la gent escull), llavors els pressupostos participatius poden contibuir a lluitar contra la desafecció democràtica, i poden modelar uns ajuntaments i governs més receptius, més inclusius i amb millors procediments de presa de decisions.
Showing posts with label ajuntaments. Show all posts
Showing posts with label ajuntaments. Show all posts
10.9.14
Ciutats
Hem llegit amb interès el llibre del professor de la Universitat de Hardvard Edward Glaesser “El triunfo de las ciudades”, una obra de referència en tot el que té relació amb les ciutats i les polítiques urbanes. La tesi central del llibre és que les ciutats són un fenomen molt positiu, i que gràcies a elles ha tingut lloc el progrés de la humanitat. L’argument justificatiu és que el fet urbà permet i facilita el contacte i l’intercanvi de coneixements entre persones, la qual cosa propicia la creativitat i la innovació. Per cert, les noves tecnologies no estarien canviant aquesta lògica, ja que el contacte cara a cara continuaria essent fonamental.
D’altra banda, el llibre també defensa les ciutats (concretament, les ciutats denses) com la millor fórmula per tenir un planeta sostenible. És innegable que seria catastròfic que els països emergents -el creixement de la població dels quals és enorme- repliquessin el model que ha prosperat a Occident de ciutat difusa -exemplaritzat pels ‘suburbis’ nord-americans o per les nostres urbanitzacions i barris residencials-. Però també a Europa els costos mediambientals de la dispersió urbana comencen a ser preocupants. Per aquest motiu, Glaesser advoca pel creixement vertical de les ciutats i per donar facilitats a la construcció. Coherentment, critica les normatives massa restrictives, perquè -al seu parer- encareixen el cost de l’habitatge i no fan altra cosa que desplaçar el problema.
En la visió del llibre, doncs, les ciutats són clarament més solució que no pas problema. Això no significa, però, que totes les ciutats rutllin igual de bé. En cada període històric trobem ciutats puixants i ciutats en decadència. La clau que explica aquesta desigual sort, segons Glaesser, està en les persones que hi ha al capdavant de cada ciutat, tant a nivell institucional -els Ajuntaments- com econòmic, cultural i cívic. Darrera tota gran ciutat hi ha un govern eficaç, una societat civil emprenedora i una ciutadania corresponsabilitzada. Abundància de petites empreses, diversificació econòmica i presència de ciutadans formats són també fonamentals per a la prosperitat (“sense capital humà, no hi ha ciutat pròspera”, ens diu Glaesser). Les infraestructures físiques, en canvi, resulten ser més secundàries.
En un altre ordre de coses, el llibre examina com s’ho han fet les ciutats més exitoses (Nova York, Milà, Tokio, Boston, Vancouver, Dubai...) per a sortir-se’n i excel•lir. Les fórmules són diverses: en uns casos, han apostat decididament pel talent; en altres (com en el cas de la ciutat-Estat de Singapur), han tingut la possibilitat de dissenyar polítiques econòmiques pròpies; algunes ciutats del món en desenvolupament, simplement han eliminat la corrupció i han garantit l’ordre i la seguretat jurídica -que no és poca cosa-; i certs municipis s’han especialitzat en oferir tota classe d’opcions d’oci i plaer.
Però res garanteix que l’èxit duri: sovint, els bons i els mals moments se succeeixen si la ciutat no és capaç de reinventar-se cada cop que l’entorn canvia. Recordem com el món urbà i pròsper de l’Imperi Romà va ser substituït per l’estancament rural de l’Edat Mitjana. O fixem-nos en els exemples de ciutats com Liverpool, Glasgow, Rotterdam o Vilnius, que són avui molt més petites del que foren en altres èpoques. Per no parlar de casos més extrems com Detroit (la “capital del motor” dels Estats Units): va passar de 1,85 milions d’habitants al 1950 a només 770.000 al 2008, el seu Ajuntament es va declarar en fallida, la taxa d’homicidis s’hi ha disparat i actualment un terç dels seus habitants viu en la misèria.
En canvi, altres ciutats han sabut fer el camí invers, i moltes han trobat solucions creatives i eficaces -que el llibre repassa- a problemes típics de les grans urbs, com la congestió, la delinqüència o la pobresa urbana. En conclusió, hauríem d’aprendre de totes aquestes experiències d’èxit i de fracàs, tant les globals com les sectorials, per a no repetir errors i per contra sí replicar encerts. I és que, com hem dit sovint: no cal reinventar la roda cada setmana, ni ensopegar tres vegades amb la mateixa pedra.
D’altra banda, el llibre també defensa les ciutats (concretament, les ciutats denses) com la millor fórmula per tenir un planeta sostenible. És innegable que seria catastròfic que els països emergents -el creixement de la població dels quals és enorme- repliquessin el model que ha prosperat a Occident de ciutat difusa -exemplaritzat pels ‘suburbis’ nord-americans o per les nostres urbanitzacions i barris residencials-. Però també a Europa els costos mediambientals de la dispersió urbana comencen a ser preocupants. Per aquest motiu, Glaesser advoca pel creixement vertical de les ciutats i per donar facilitats a la construcció. Coherentment, critica les normatives massa restrictives, perquè -al seu parer- encareixen el cost de l’habitatge i no fan altra cosa que desplaçar el problema.
En la visió del llibre, doncs, les ciutats són clarament més solució que no pas problema. Això no significa, però, que totes les ciutats rutllin igual de bé. En cada període històric trobem ciutats puixants i ciutats en decadència. La clau que explica aquesta desigual sort, segons Glaesser, està en les persones que hi ha al capdavant de cada ciutat, tant a nivell institucional -els Ajuntaments- com econòmic, cultural i cívic. Darrera tota gran ciutat hi ha un govern eficaç, una societat civil emprenedora i una ciutadania corresponsabilitzada. Abundància de petites empreses, diversificació econòmica i presència de ciutadans formats són també fonamentals per a la prosperitat (“sense capital humà, no hi ha ciutat pròspera”, ens diu Glaesser). Les infraestructures físiques, en canvi, resulten ser més secundàries.
En un altre ordre de coses, el llibre examina com s’ho han fet les ciutats més exitoses (Nova York, Milà, Tokio, Boston, Vancouver, Dubai...) per a sortir-se’n i excel•lir. Les fórmules són diverses: en uns casos, han apostat decididament pel talent; en altres (com en el cas de la ciutat-Estat de Singapur), han tingut la possibilitat de dissenyar polítiques econòmiques pròpies; algunes ciutats del món en desenvolupament, simplement han eliminat la corrupció i han garantit l’ordre i la seguretat jurídica -que no és poca cosa-; i certs municipis s’han especialitzat en oferir tota classe d’opcions d’oci i plaer.
Però res garanteix que l’èxit duri: sovint, els bons i els mals moments se succeeixen si la ciutat no és capaç de reinventar-se cada cop que l’entorn canvia. Recordem com el món urbà i pròsper de l’Imperi Romà va ser substituït per l’estancament rural de l’Edat Mitjana. O fixem-nos en els exemples de ciutats com Liverpool, Glasgow, Rotterdam o Vilnius, que són avui molt més petites del que foren en altres èpoques. Per no parlar de casos més extrems com Detroit (la “capital del motor” dels Estats Units): va passar de 1,85 milions d’habitants al 1950 a només 770.000 al 2008, el seu Ajuntament es va declarar en fallida, la taxa d’homicidis s’hi ha disparat i actualment un terç dels seus habitants viu en la misèria.
En canvi, altres ciutats han sabut fer el camí invers, i moltes han trobat solucions creatives i eficaces -que el llibre repassa- a problemes típics de les grans urbs, com la congestió, la delinqüència o la pobresa urbana. En conclusió, hauríem d’aprendre de totes aquestes experiències d’èxit i de fracàs, tant les globals com les sectorials, per a no repetir errors i per contra sí replicar encerts. I és que, com hem dit sovint: no cal reinventar la roda cada setmana, ni ensopegar tres vegades amb la mateixa pedra.
15.7.11
La (qualitat de la) gestió importa. Els gestors importen!
El Benchmarquing és una excel•lent ajuda a l’hora d’avaluar la pròpia organització: sobre la base de la comparativa amb altres organitzacions més o menys semblants, permet detectar febleses, reconèixer fortaleses i identificar àrees de millora, així com dóna pistes sobre les vies a través de les quals es poden fer efectives aquestes millores, i resulta un estímul per a posar-s’hi. En efecte, si un puntua pitjor que el veí, es preguntarà per què i estara motivat per a corregir-ho.
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
