Estudi "Fuga de Talent al Berguedà"

En el darrer estudi de l’Institut Àgora hem analitzat el fenomen de la fuga de talent al Berguedà, un problema conegut però del qual no se’n sabien les dimensions exactes. Ara, gràcies a la recerca de l’Institut, s’ha descobert que, de cada dos estudiants que finalitzen els estudis secundaris postobligatoris a la comarca -la majoria dels quals acaben cursant estudis superiors-, un en marxa i no retorna.

Evidentment, en plena societat del coneixement basada en el talent, aquesta sagnia de cervells té conseqüències importants. Econòmicament parlant, per exemple, representa el desaprofitament de més de nou-cents milions d’euros acumulats invertits en l’educació i criança dels joves que han emigrat, o la pèrduda de més de cent milions d’euros anuals en ingressos que no es produeixen (i que podrien tenir lloc si els joves en qüestió romanguessin al Berguedà i tinguessin feina). Però els efectes qualitatius (l’empobriment Intel.lectual i la falta de saba nova i d’introducció d’un pensament més tolerant i innovador) són tant o més rellevants. No és casualitat, doncs, que el Berguedà tingui nivells de renda inferiors a la mitjana catalana i que ocupi el lloc 29 de 41 en el rànquing de competitivitat comarcal català.

L’estudi subratlla la causa principal del problema: la manca de feina qualificada i d’oportunitats professionals a la comarca. Alhora, es posa en evidència que la decisió de marxar té molt de forçada: a un 72% d’aquests expatriats berguedans li va saber greu -al menys en part- haver hagut de deixar la comarca. Encara més preocupant és el fet que només un 22% dels que s’hi han quedat (sempre referint-nos a persones amb al menys estudis de COU o Batxillerat Superior), descarten del tot haver-ne d’emigrar algun dia. Finalment, tant els expatriats com els arrelats són pessimistes tant respecte al present com al futur de la comarca.

La part positiva és que una part (un terç) d’aquells que viuen i treballen fora del Berguedà no descarten tornar-hi si laboralment troben la manera (o, en últim terme, quan es jubilin), mentre que els que s’han establert en aquesta contrada estan satisfets d’haver-ho fet.

La qüestió és: com es pot donar la volta a aquesta situació? L’estudi aporta diferents recomanacions per a minimitzar el problema, que en bona mesura es deriva del caràcter perifèric del Berguedà. Així, el desenvolupament econòmic de la comarca podria minorar l’abast de la fuga de talent; a aquest efecte, però, caldria desenvolupar una economia més dinàmica i de major valor afegit, capaç de fornir llocs de treball qualificats -quelcom que requereix el reforçament de la indústria i el sorgiment d’un sector quinari (serveis basats en el coneixement)-. Precisament, una de les claus del desenvolupament econòmic és fomentar l’emprenedoria local entre els titulats superiors, mentre que una altra, a mig termini, passa per fer realitat el projecte estratègic de E-9 Barcelona-Tolosa com a autovia desdoblada.

Igualment, el Berguedà necessita elevar el nivel mig de formació de la seva població, incrementant el nombre de joves que cursen estudis superiors; un sistema de beques de muntanya hi ajudaria, com també l’aposta pels cicles superiors de formació professional.

El treball de l’Institut Àgora també proposa retenir i captar talent fent valer els actius del Berguedà -bàsicament la qualitat de vida- i fent màrqueting intern que transformi l’elevat patriotisme local en autoestima. Però de poc serviria això si al mateix temps no es donés resposta a les demandes diferenciades dels integrants de la classe creativa (en terminología de Richard Florida): demandes de connectivitat (virtual -banda ampla de veritat- i física -transport públic competitiu amb Barcelona-), d’oferta cultural i de serveis atractiva (que exigiria alhora un creixement de la massa crítica demogràfica de la comarca), de reconeixement social…

Per últim, l’estudi urgeix a realitzar una gestió proactiva del capital intel.lectual del territori que posi en valor aquest actiu i el rendibilitzi. Es tracta d’apostar pel talent local, fidelitzar els titulats superiors que ‘estan de pas’ professionalment parlant per la comarca -és a dir, el talent immigrat-, aprofitar els ambaixadors berguedans que hi ha repartits pel país i pel món (identificant-los, fent-ne un seguiment, mantenint-hi el contacte, acordant amb ells les seves aportacions -havent-se detectat una alta disponibilitat a col.laborar-…), etc.

L’estudi s’ha fet en base a una enquesta telefònica a una mostra de 100 antics estudiants del darrer curs de secundària postobligatòria de l’Institut Guillem de Berguedà de Berga, de les promocions 1975-76 a 2005-2006 (un univers de 2562 alumnes). Es trobarà la presentació al web: http://www.aceb.cat/index.php/noticies/noticies-associats/item/120-fugatalent

Innovació no rima amb Lideratge (ara i aquí)

En un recent estudi de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovació al si del govern nord-americà, s’identifiquen quatre barreres a la innovació en aquesta macro-organització pública: la falta d’un procés per introduir i fer créixer idees noves; deficiències en la comunicació i existència de prioritats massa canviants; la falta de fons de cara a experimentar; i un sistema que recompensa l’status quo. L’estudi conclou que els líders públics que són capaços de sobrepassar aquestes barreres, malgrat evidenciar perfils heterogenis, tenen diverses coses en comú que els permeten construir climes d’innovació i obtenir resultats. En primer lloc, refusen ser aturats pels dits obstacles. En segon lloc, mostren nou atributs -valors, motivacions i comportaments associats- compartits. Quins?

Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.

Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.