El Millor Alcalde del Món

La moda dels rànquings arriba també als Alcaldes. The City Mayors Foundation (la Fundació dels Batlles) ha publicat –ho ve fent des de l’any 2004- la seva llista d’honor dels -pressumptament- millors edils del món. Enguany encapçala el rànquing l’Alcade de Bilbao, Iñaki Azkuna, i el segueixen l’alcaldessa de Perth -Austràlia- i el Batlle de Surakarta -Indonèsia-. Azkuna rebrà en conseqüència un trofeu que l’acredita com l’ Alcalde amb més “visió, passió i competències per fer de la seva ciutat un lloc increïble on viure, treballar i visitar”.

Sóc un punt escèptic sobre aquesta mena d’iniciatives, que poden amagar tot tipus de jocs d’interessos. En aquest cas, l’ordre del rànquing s’ha determinat mitjançant un procediment que tenia diverses fases. En la primera, la gent podia suggerir candidats, i inicialment es varen proposar per al premi de ‘Millor alcalde del planeta’ a 941 polítics. En un segon moment, la dita Fundació va seleccionar –d’entre aquell primer miler d’aspirants- a 98 Alcaldes: 17 de Nord-Amèrica, 14 d’Amèrica Llatina, 34 d’Europa, 21 d’Àsia, 5 d’Australàsia i 7 d’Àfrica (aquesta estadística ja comença a fer sospitar). Més tard, els 98 es varen quedar en 25. I per últim, aquests finalistes varen ser posats en fila, de l’1 al 25.

Val a dir que en tot aquest procés de filtratge hi ha arribat a prendre part desenes de milers de persones votant pels seus Alcaldes preferits, però per a l’organització del concurs, el nombre de suports rebuts per cada candidat és quelcom secundari, i es dóna més importància i pes als arguments i a la persuasivitat dels testimonis a favor de cada candidat. En això fan bé, perquè un ja s’imagina a determinats electes locals posant els seus treballadors 24 hores al dia a votar compulsivament per ells…

La raó declarada de l’elecció d’Azkuna com a número 1 és la transformació de Bilbao de ciutat industrial en decliu en un “centre internacional pel turisme i les arts”. És ben cert que aquesta transformació ha tingut lloc, però, sense treure-li mèrits a Azkuna (a qui tinc per un bon Alcalde, que quedi clar), també s’ha de recordar dues coses: primera, que un dels grans motor d’aquest canvi ha estat el Museu Guggenheim, inaugurat dos anys abans que Azkuna arribés a l’Alcaldia (l’any 1999); i segona, que Bilbao ha comptat sempre amb més abundosos recursos directes i indirectes que no pas altres municipis (al 2012, el pressupost de Bilbao va ser de 1480 euros per habitant). En aquest sentit, Bilbao pot presumir de tenir un nivell d’endeutament baix i unes finances sanejades, però el mateix poden dir altres ciutats -com Barcelona.

En qualsevol cas, la noticia ens fa plantejar com poden comparar-se els Batlles entre si, tenint en compte que cada país és diferent (amb distints sistemes de govern local), que cada ciutat és una realitat singular, i que cada cas té un punt o nivell de partida diferent i -com déiem abans- uns recursos més nombrosos o més escassos. Per això, el que resultaria de veritat rellevant és conèixer l’impacte real de cada Alcalde, el fet diferencial que ha aportat. Dit d’una altra manera: què hauria passat si no hi hagués hagut aquell concret Alcalde, sinó un altre. Construir un contrafactual en aquest tipus de recerca no seria gens fàcil...

Segons la Fundació dels Batlles, el premi busca polítics amb atributs com ara l’honestetat, el lideratge, la visió, les capacitats de gestió, la integritat, la consciència social i econòmica, l’habilitat per proporcionar seguretat i per protegir el medi ambient , i l’habilitat i voluntat per encoratjar i enfortir bones relacions entre comunitats de diferents cultures. Podria estar-se d’acord amb aquest mapa de virtuds cardinals del polític local (per cert, el que les arreplegui totes té molts punts per esdevenir Sant), però entre els criteris a tenir en compte es troba a faltar, per exemple, una anàlisi sistemàtica de l’acció de govern duta a terme en base a l’avaluació de polítiques públiques, o l’opinió dels treballadors municipals de cada ajuntament, o l’entrega a la tasca de cada personatge (em venen al cap més d’un i de dos alcaldes de petits municipis que realment es guanyen cada dia el cel), o, en fi, el recurs a la valoració popular. Per aquest darrer cantó, Azkuna va obtenir el 44% dels vots a les darreres eleccions municipals, que està molt bé, però hi ha Alcaldes amb més recolzament popular i tot.

Sigui com sigui, felicitats a Azkuna, i si aquest tipus de premis serveixen per a què aprenguem de les bones pràctiques alienes, o simplement per a què els Batlles en exercici s’esforcin una mica més a la recerca de la glòria universal, benvinguts siguin.

Estudi "Fuga de Talent al Berguedà"

En el darrer estudi de l’Institut Àgora hem analitzat el fenomen de la fuga de talent al Berguedà, un problema conegut però del qual no se’n sabien les dimensions exactes. Ara, gràcies a la recerca de l’Institut, s’ha descobert que, de cada dos estudiants que finalitzen els estudis secundaris postobligatoris a la comarca -la majoria dels quals acaben cursant estudis superiors-, un en marxa i no retorna.

Evidentment, en plena societat del coneixement basada en el talent, aquesta sagnia de cervells té conseqüències importants. Econòmicament parlant, per exemple, representa el desaprofitament de més de nou-cents milions d’euros acumulats invertits en l’educació i criança dels joves que han emigrat, o la pèrduda de més de cent milions d’euros anuals en ingressos que no es produeixen (i que podrien tenir lloc si els joves en qüestió romanguessin al Berguedà i tinguessin feina). Però els efectes qualitatius (l’empobriment Intel.lectual i la falta de saba nova i d’introducció d’un pensament més tolerant i innovador) són tant o més rellevants. No és casualitat, doncs, que el Berguedà tingui nivells de renda inferiors a la mitjana catalana i que ocupi el lloc 29 de 41 en el rànquing de competitivitat comarcal català.

L’estudi subratlla la causa principal del problema: la manca de feina qualificada i d’oportunitats professionals a la comarca. Alhora, es posa en evidència que la decisió de marxar té molt de forçada: a un 72% d’aquests expatriats berguedans li va saber greu -al menys en part- haver hagut de deixar la comarca. Encara més preocupant és el fet que només un 22% dels que s’hi han quedat (sempre referint-nos a persones amb al menys estudis de COU o Batxillerat Superior), descarten del tot haver-ne d’emigrar algun dia. Finalment, tant els expatriats com els arrelats són pessimistes tant respecte al present com al futur de la comarca.

La part positiva és que una part (un terç) d’aquells que viuen i treballen fora del Berguedà no descarten tornar-hi si laboralment troben la manera (o, en últim terme, quan es jubilin), mentre que els que s’han establert en aquesta contrada estan satisfets d’haver-ho fet.

La qüestió és: com es pot donar la volta a aquesta situació? L’estudi aporta diferents recomanacions per a minimitzar el problema, que en bona mesura es deriva del caràcter perifèric del Berguedà. Així, el desenvolupament econòmic de la comarca podria minorar l’abast de la fuga de talent; a aquest efecte, però, caldria desenvolupar una economia més dinàmica i de major valor afegit, capaç de fornir llocs de treball qualificats -quelcom que requereix el reforçament de la indústria i el sorgiment d’un sector quinari (serveis basats en el coneixement)-. Precisament, una de les claus del desenvolupament econòmic és fomentar l’emprenedoria local entre els titulats superiors, mentre que una altra, a mig termini, passa per fer realitat el projecte estratègic de E-9 Barcelona-Tolosa com a autovia desdoblada.

Igualment, el Berguedà necessita elevar el nivel mig de formació de la seva població, incrementant el nombre de joves que cursen estudis superiors; un sistema de beques de muntanya hi ajudaria, com també l’aposta pels cicles superiors de formació professional.

El treball de l’Institut Àgora també proposa retenir i captar talent fent valer els actius del Berguedà -bàsicament la qualitat de vida- i fent màrqueting intern que transformi l’elevat patriotisme local en autoestima. Però de poc serviria això si al mateix temps no es donés resposta a les demandes diferenciades dels integrants de la classe creativa (en terminología de Richard Florida): demandes de connectivitat (virtual -banda ampla de veritat- i física -transport públic competitiu amb Barcelona-), d’oferta cultural i de serveis atractiva (que exigiria alhora un creixement de la massa crítica demogràfica de la comarca), de reconeixement social…

Per últim, l’estudi urgeix a realitzar una gestió proactiva del capital intel.lectual del territori que posi en valor aquest actiu i el rendibilitzi. Es tracta d’apostar pel talent local, fidelitzar els titulats superiors que ‘estan de pas’ professionalment parlant per la comarca -és a dir, el talent immigrat-, aprofitar els ambaixadors berguedans que hi ha repartits pel país i pel món (identificant-los, fent-ne un seguiment, mantenint-hi el contacte, acordant amb ells les seves aportacions -havent-se detectat una alta disponibilitat a col.laborar-…), etc.

L’estudi s’ha fet en base a una enquesta telefònica a una mostra de 100 antics estudiants del darrer curs de secundària postobligatòria de l’Institut Guillem de Berguedà de Berga, de les promocions 1975-76 a 2005-2006 (un univers de 2562 alumnes). Es trobarà la presentació al web: http://www.aceb.cat/index.php/noticies/noticies-associats/item/120-fugatalent

Retallades intel·ligents (2a part)

Arribats a aquí, abordem el tema dels acomiadaments de personal, un clàssic en el repertori d’eines optimitzadores, i de relativa fàcil aplicació en administracions farcides d’interins i de treballadors temporals. No hi ha dubte que existeixen unitats administratives sobredimensionades i altres que fan curt d’efectius (capítol a part constitueixen les que tenen rendiments manifestament millorables, necessitades de fixació d’objectius, mesura de resultats i establiment d’incentius -positius i negatius-). Deixant de banda que el primer que sempre ens hem de preguntar quan ens plantegem la dimensió idònia d’una organització és “per a fer què?” i que el debat de fons és sobre la priorització de les polítiques i programes, la qüestió que volem posar ara sobre la taula són les conseqüències indesitjades que pot tenir l’estratègia dels acomiadaments. Una d’elles pot ser la incapacitat resultant de la unitat administrativa per a complir degudament amb la seva tasca, per falta de personal; caldria llavors triar: deixem de prestar el servei, o en reduïm l’abast i ambició, o el mantenim i cerquem altres fórmules d’estalvi. Val a dir que el dèficit de personal pot ser quantitatiu o qualitatiu: els condicionants que rodegen els acomiadaments al sector públics vegades fan que marxi la gent que tenen les competencies adequades i que es quedin aquells que no necessitem. D’altra banda, una alternativa a ‘despatxar’ personal pot ser la recol•locació de treballadors, que pot ajudar a incrementar l’eficiència global de l’organització… si prèviament hem capacitat els operaris recol•locats per a fer-se càrrec de les noves tasques que assumeixen.

Encara, no s’ha d’ignorar que els acomiadaments solen comportar un augment de la desmoralització dels professionals que es queden a l’organització (no més, però, que la dels treballadors del sector privat que es troben en situacions equivalents). En tot cas, si s’ha actuat d’acord amb els consells anteriors (comunicació, participació, estudi…), la situació no serà tan dolenta des d’aquest punt de vista com quan aquells s’han ignorat. Però de totes formes, tot plegat necessita ser gestionat i enmarcat en una política de recursos humans digna d’aquest nom.


Canviant de terç novament, toca ara advertir dels perills d’intentar estalviar optant alegrament per l’externalització de la provisió dels serveis. Externalitzar la gestió (que no té res a veure amb privatitzar: només un ignorant o un demagog poden confondre una cosa amb l’altra) és una eina de doble tall. Tant pot ser la resposta als problemes d’ineficiència i falta de flexibilitat i qualitat massa comuns al sector públic, com una via perfecta….. per a encarir i empitjorar el servei. Quan, doncs, convé externalitzar i quan no? És impossible de dir-ho en abstracte: cal estudiar a fons cada cas abans d’arribar a una conclusió. I això és precisament el que no se sol fer. I no només s’hauran de considerar els aspectes economics de l’operació: també s’haurà de prendre en consideració altres béns publics en joc. Per exemple, les capacitats de control de l’externalització, o els perills de descapitalització intel•lectual i de dependència de tercers que poden anar-hi associats.

Abans de finalitzar, comentem altres fórmules d’estalvi que se solen fer servir. Tenim, per exemple, la coproducció de serveis amb el propi usuari -quelcom que per al ciutadà pot resultar interessant tot i la càrrega que passa a assumir: pensi’s per exemple en la comoditat i flexibilitat que dóna l’e-administració-. Endavant amb ella, doncs. Tenim també les consolidacions o centralització d’elements, a base de fusionar organismes, funcions, programes i/o instal•lacions i recursos. L’estalvi que es pot aconseguir per aquesta via i el subsegüent augment d’escala pot ser important, però també pot comportar un empitjorament del servei (tot i que no té per què: ben portat, pot millorar-lo i tot, per exemple en l’atenció al ciutadà). La clau està en acompanyar aquestes actuacions amb la necessària reenginyeria de processos. Igualment, cal saber tenir paciència, perquè alguns estalvis només es faran evidents al cap d’un cert temps.


Dit tot això, acabem amb dues consideracions addicionals. Primera: rotundament sí, hi ha marge per estalviar més del que s’ha fet fins al moment. Algunes administracions encara no han agafat el bou per les banyes, i es tendeix a oblidar que si el món públic no fa els deures, són els ciutadans qui acaben obligats a retallar, alhora que si no es fan a temps, seran els nostres fills qui pagaran el cost dels excessos d’ahir i de la passivitat d’avui. Però hi ha una segona reflexió: la ‘urgència’ no pot ser excusa per no fer les coses ben fetes i per estalviar-se l’estudi de la realitat, la planificació i preparació del terreny, i la gestió del procés al ritme oportú. D’entrada perquè sabut és que la pressa és mala consellera; després perquè, quan portem ja quatre anys de llums vermelles permanents, hom no pot al•legar que la cosa li ve de nou; i finalment perquè, si es fa bé, haurem de retallar menys. I fer-ho bé requereix tenir en compte igualment les connexions i interdependències que existeixen entre els diferents factors, i les condicions que s’han de donar per tal que les mesures d’estalvi tinguin èxit.

A partir d’aquí es tracta d’escollir les estratègies més adients per a cada cas (a aquest efecte, caldria deixar llibertat a cada organització per a decidir quines eines utilitza i per a operar sense tantes cotilles de normes i constriccions, exigint alhora, però, resultats), i combinar lideratge politic, expertesa gerencial i compromís professional en la seva posada en pràctica. Sense oblidar que, fet així, les retallades poden ser autèntiques oportunitats de reforma i d’introducció de canvis necessaris -amb crisi o sense-, enlloc de simples medecines de mal prendre.

Una recomanació final: estableixis a cada Administració un Comissionat general per a l’Optimizació de la Gestió, doti-se’l de suficients poders, recursos i autonomia, i acompanyi-se’l d’una estructura d’experts capaços de donar suport a les actuacions d’estalvi que es facin des de les diferents unitats. I, posats a demanar, prengui’s nota del que es va fent i dels resultats que se n’obtenen, a fi que se’n puguin acabar destil•lant un conjunt d’aprenentatges que serveixin per a gestionar millor la present i les futures crisis.

Retallades intel·ligents

(Essent evident que la crisi de les finances públiques va encara per llarg, i vist que les consultes sobre com “ben retallar” se’ns multipliquen, iniciem avui un cicle de dos posts sobre aquest assumpte. La segona part de l’article es publicarà el dia 5 de setembre)


Donat el context econòmic amb què ens trobem, serà inevitable que, al costat de les mesures de reactivació de l’activitat productiva i de les reformes estructurals imprescindibles, es continuïn fent també ajustaments en els pressupostos públics. Però les retallades haurien de ser sempre intel·ligents, si no es vol que acabin fent més mal que bé. Heus ací algunes de les coses que s’haurien de tenir en compte en portar-les a terme.

Primer de tot, les presses no han de portar a fer retallades linials (del tipus “el 10% de reducció a tot arreu”), malgrat la falsa aparença d’equitat que donen. És evident que resulta més còmode actuar d’aquesta manera linial, però és tan poc racional (sempre hi ha actuacions o serveis més prioritaris socialment que altres) com injust (de fet, implica castigar als programes que ja eren més eficients) i contraproduent (si porta a postposar decisions difícils que caldria prendre).

En segon lloc, s’ha de considerar sempre si els retalls d’avui no acabaran sortint molt cars demà. Estalviar en manteniment, per exemple, (o en formació, o en recerca) és una mala política, sobretot si es fa durant massa anys seguits (com és el nostre cas, en què, quan escampi la boira, haurà passat massa temps).

En definitiva, per fer bé les coses, hom està obligat a prioritzar, que vol dir decidir què es deixa de fer, què es redimensiona i què es manté o fins i tot s’incrementa. Decisions que, en una democràcia, és bo que siguin objecte de debat públic i que vagin acompanyades de molta comunicació -incloent la presentació de la Visió de cap on anem- i d’un exercici general de transparència. Això no farà que al final es pugui acontentar tothom (especialment si es té clar que no es tracta de ‘repartir el sofriment’, sinó de mullar-se), però evitarà la sensació d’improvització i/o d’arbitrarietat. Òbviament, si es comptés amb avaluacions de polítiques i de programes i serveis públics com Déu mana, algunes coses es farien de seguida evidents –què funciona i què no; què és eficient i què és ineficient…-, i s’aniria més sobre segur. Però no és el cas! Al menys que serveixi de lliçó de cara al futur: apostem sense reserves per l’avaluació pública des de ja, i així quan arribi la propera crisi fiscal ens agafarà com a mínim més preparats…

D’altra banda, la lògica indica que les decisions seran millors si prenen en compte allò que els empleats públics poden aportar des del seu coneixement de la realitat. És més, aquest ha de ser necessàriament un treball d’equip: treballadors públics, proveïdors privats, usuaris dels diferents programes i ciutadans en general haurien de ser convidats a proposar maneres de fer el mateix amb menys (algunes de les quals segur que serien menys traumàtiques que determinades mesures que s’han posat en pràctica). Igualment, tots aquests processos de reflexió, estudi i participació haurien de reforçar-se amb tècniques de creativitat, pensament sistèmic, innovació, benchmarking i presa de decisions -garantia totes elles de més il·luminació i encert.

En realitat, convindria sotmetre (però no pas només ara a conseqüència de la crisi, sinó sempre i de forma continuada) a escrutini i repensament tota l’operativa administrativa, instalant-nos en una mentalitat de millora continua que ens portés a fer des de millores puntuals constants d’eficiència fins a reestructuracions generals periòdiques sota el prisma de la reenginyeria de processos, canviant les maneres de fer, eliminant activitats innecessàries, reduint l’ús del paper, automatitzant processos, escurçant temps i prevenint errors, etc. Cert que això demana temps i paciència; raó de més, doncs, per a posar-nos-hi de seguida.

Aprofitem per comentar que les grans operacions de reenginyeria (que poden ser font d’estalvis importants) solen requerir fer inversions inicials, a vegades notables: en tecnologia, per exemple, o en formació, sense oblidar que la mateixa implantació sempre té un cost. Però és que voler recollir fruits sense abans haver sembrat no és gaire realista. I pretendre estalviar-se aquestes despeses pot portar no només a no assolir cap estalvi, sinó també a acabar amb un servei públic pitjor que el que es tenia fins al moment. (CONTINUARÀ)

La Gestió per Resultats

En aquests moments de màxima preocupació per l’eficiència i per la pertinença de la despesa pública, seria bo recuperar allò que la Gestió per Resultats (GpR) pot aportar a la gestió pública ((Per cert: és curiós comprovar com el plantejament de la GpR està més interioritzat i és més utilitzat en alguns estats en desenvolupament –sovint a causa de les exigències de les institucions internacionals que els presten capital- que no pas en països avançats com el nostre. Però no ens confonguem: la GpR -com la qualitat, o l’e-administració- és rellevant per a tots!))

La gestió per resultats (o “per a” resultats, si es prefereix) és una filosofia i un conjunt de metodologies i d’eines que es basa en quatre grans subsistemes que s’han d’entendre i tractar com un tot integrat:
- El subsistema de Gestió: que inclou els components de Planejament Estratègic i Operatiu, Arquitectura Organitzativa i Programació pressupostària (en definitiva, les variables organitzacionals i de gestió que possibiliten l’orientació als resultats);
- El subsistema de Responsabilització: que té a veure amb els diferents compromisos que han d’assumir les organitzacions amb relació a la seva producció institucional, tant entre els polítics i els gestors com dins del nivell de la gestió, i també envers la ciutadania –emprant eines com els acords-programa o les cartes de servei-);
- El subsistema de Monitoreig, Control i Avaluació: o de com adoptem un sistema d’ indicadors que permiti avaluar el curs de les operacions definides en la planificació estratègica -essent la transparència un valor central en aquesta dimensió-;
- I el subsistema de Recursos Humans: el repte de conseguir que els treballadors públics ajudin a conquerir els resultats, a través de la seva sensibilització, el desenvolupament de competències, l’ús d’incentius, i l’avaluació del rendiment.

En últim terme, es tracta de posar l’èmfasi en el rendiment institucional i no pas en les normes i procediments o en els recursos. A aquest efecte, avaluem seriosament les necessitats socials (valent-nos també de la prospectiva); decidim quines necessitats ens proposem satisfer (prioritzar és el rol de la política) i identifiquem els beneficiaris de l’acció pública; configurem les corresponents polítiques i programes públics (assegurant-nos que el seu disseny és plausible); les implementem tenint en compte els diversos factors d’èxit d’aquesta etapa crítica (com la participació dels actors del polic network i de la burocràcia interna); en fem el seguiment tothora per garantir que avancem i corregir les desviacions i incidències; i avaluem finalment els productes (outputs) i impactes (outcomes) aconseguits, per treure’n noves lliçons.

Tot plegat requereix supeditar i adaptar les estructures, els procediments i l’ administració dels recursos amb què es compta a resultats establerts i compromesos prèviament. És a dir, ens organitzem i treballem en funció del que volem aconseguir, focalitzant esforços, aplicant criteris d’unitat d’acció i d’alineament organitzatiu, i utilitzant palanques. La GpR ens obliga a saber on volem anar i per què, i a saber el camí per arribar-hi i com fer que les coses passin. El benefici d’operar així: la maximització del valor públic creat, però també la convicció que es tractarà del valor públic que ens cal ara i aquí.