Prendre bones decisions en l'àmbit públic: qüestió de glucosa

Sempre havia pensat -i tenia teoritzat- que una de les raons per les quals no anem prou bé és perquè aquells que prenen les grans decisions - polítics, empresaris, directius i, en general, gent de poder- no dormen les hores suficients, mengen malament, salten d'un tema a un altre constantment i practiquen el pensamentus interruptus (no poden estar deu minuts ocupats en quelcom sense ser interromputs). En aquestes condicions, difícilment es pot decidir encertant-la sempre… La veritat és que tampoc ajuda gaire a què els membres de les elits excel.leixin en l’art decisòria el fet que, a més, estiguin rodejats d'aduladors, i que sovint cedeixin a la temptació de prioritzar els propis interessos sobre els col.lectius, però això ja és un altre tema…

La lectura del llibre "Memètica", de Delia Rodríguez em confirma la meva intuïció inicial i m'aclareix els mecanismes de causalitat que hi ha darrera les males decisions. Explicat resumidament i simplificada, resulta que tots tenim una capacitat limitada de prendre bones decisions, i molts líders l’esgoten massa aviat. Alguns de més lúcids, però, intenten economitzar aquesta capacitat: per exemple, us heu preguntat mai per què Obama porta sempre vestits grisos o blaus? Segons confessa ell mateix, per reduir la quantitat de decisions que pren al llarg del dia i així fer-ho millor quan s’hi posa. En declaracions a Vanity Fair, el president americà se sincera: “No vull prendre decisions sobre menjar o vestir, perquè tinc moltes altres decisions a prendre”. I afegeix: “Necessites concentrar l’energia que utilitzes per prendre decisions. Necessites crear-te una rutina per a tu mateix. No pots estar distret al llarg del dia per les coses trivials”.

En una línia argumentativa semblant, Delia Rodríguez ens informa dels descobriments del psicòleg Roy Baumeister en el sentit que el simple acte de prendre decisions degrada l’habilitat per prendre decisions posteriors. En efecte, es produeix un ‘Esgotament de l’ego’: la força de voluntat és una reserva de la qual cada decisió quotidiana es va alimentant fins que s’esgota i llavors perdem el nostre autocontrol (de manera que, un cop passa això, és fàcil que hom acabi sopant pizza i veient la tele fins a altes hores... o decidint d’esma el destí de milions d’euros i de milers de persones).

Què es pot fer per evitar aquest parany i decidir estant en plena forma? Hom pot fer com l’Obama, i reservar-se per als moments i temes importants. Però també hi ha l’opció de consumir glucosa: i és que -ens explica la Rodríguez- quan s’està ocupat cognitivament o exercint autocontrol, baixen els nivells de glucosa a la sang, i quan aquests nivells estan baixos la nostra força de voluntat decreix. A sensu contrari, es pot millorar la força de voluntat -requisit necessari, tot i que no suficient, de tota decisió digna d’aquest nom- a traves del consum de glucosa. Ho repeteixo: de glucosa! (els altres tipus de consums als quals els governants i executius recorren a vegades -ens en faríem creus!- no són tan recomanables...)

Dormir és una altra de les formes més senzilles de reduir les demandes de glucosa del cos. Per tant, el secret del bon decidor està en menjar bé, descansar les hores preceptives, no estressar-se innecessàriament (la meditació i la capacitat de relaxar-se són a aquests efectes molt útils) i concentrar-se en els assumptes importants de debò. I si no ho sabem o no ho podem fer així, al menys siguem conscients que llavors no es donen les circumstàncies òptimes per a prendre decisions, i ajornem-les. En resum, desconfiem dels líders amb massa panxa, que fan ulleres i que fumen o beuen inmoderadament, i prenem com a model de decisor savi el Dalai Lama.

SROIs versus Retallades

En època d’estretors en els pressupostos públics com l’actual, cal anar molt amb compte amb què es retalla i com es retalla, no fos cas que el remei fos pitjor que la malaltia. Diem això perquè, no essent habitual que s’estudiï el retorn social dels serveis i de les inversions públiques, és possible que s’eliminin o es redueixin programes i actuacions indiscriminadament o linealment i això acabi costant més diners que no pas els que s’estalvien. I no només això: la despesa pública pot ser també motor de recuperació de l’economia, dinamitzant els mercats i enfortint la demanda (cosa que alhora contribueix finalment a reduir el dèficit públic); si s’encongeix pel mal cantó, també es perd aquesta potencialitat.

Tot plegat no vol dir que qualsevol despesa pública estigui justificada per se: n’hi ha que té un retorn ínfim i que no dinamitza res (tothom que conegui l’administració sap que encara hi queden bastants ‘mitxelins’ i programes que no funcionen), i a més mai no s’ha d’oblidar el cost d’oportunitat per als ciutadans que sempre té el treure diners de la butxaca de la gent. Hi ha retallades, doncs, que són legítimes i convenients, perquè alliberen recursos que es poden dedicar a coses més importants. I hi ha retallades que són contraproduents però inevitables, senzillament perquè d’on no n’hi ha no en pot rajar: si una Administració té la caixa buida i no pot accedir al crèdit, no pot triar gaire (raó de més, però, per afinar molt i encertar-la, procurant saber quines conseqüències tindrà la decisió que es va a prendre). En la resta de casos (els que no són convenients ni inevitables), s’ha de reflexionar molt sobre què es manté i a què es renuncia.

En resum, s’ha d’analitzar cas per cas, per saber si estem davant de retallades necessàries, forçades o perjudicials. Però com sabrem quan es tracta de les unes o de les altres? Per saber si una despesa és oportuna o si una retallada és adequada cal estudiar-ho rigorosament; moltes vegades no es pot decidir simplement per intuïció. La bona notícia és que hi ha diverses maneres de calcular la rendibilitat social de les accions públiques. Una de molt potent és l’SROI (Social Return on Investment: retorn social de la inversió).

L’SROI permet estimar quant de valor net genera un programa, servei o inversió per a la societat, i d’aquesta forma fa possible comparar els seus ‘beneficis’ (socials, laborals i econòmics) amb els seus costos. Posarem un exemple. En un estudi recent d’Alter Civites i Ecodes, s’ha calculat que, per cada euro que s’inverteix en un determinat Centre Ocupacional Comarcal aragonès per a persones amb discapacitat intel.lectual, es creen 3,53€ de retorn per a la societat, distribuïts de la següent manera:

* 1,10€ en retorn econòmic directe (0,56€ en salaris dels professionals del centre; 0,28€ en impostos i quotes a la Seguretat Social; 0,20€ en compres i contractació de serveis; i 0,06€ en altres conceptes);
* 2,04€ en retorn econòmic indirecte (0,33€ en estalvis per a les administracions públiques -en el sentit que, si no existís el Centre, apareixerien altres necessitats relacionades amb les persones ara ateses que el sector públic igualment hauria de cobrir-; 1,07€ en estalvis per a les famílies dels usuaris del centre; i 0,64€ en altres conceptes);
* i 0,39€ en retorn en qualitat de vida per als usuaris del centre.

Per tant, per cada euro invertit en el projecte (i cal tenir en compte que només una part d’aquest euro prové del sector públic), se n’obtenen 3,53 en valor social. A la vista d’aquests números, és evident que ens convé a tots que existeixi un Centre d’aquestes característiques i que val la pena que des de l’administració se l’ajudi (en el cas que comentem, el Centre corria el perill de tancar, i després de conèixer el seu SROI, l’administració va decidir incrementar la seva aportació per a evitar-ho).

Els SROIs van més enllà dels clàssics estudis cost/benefici de caràcter financer (ja que amb l’SROI es tracta de capturar el conjunt del valor real generat, facilitant la comprensió, mesura i comunicació també del valor extra-financer dels recursos invertits), i el camí per a la seva elaboració -de caràcter participatiu- és tan important com els seus resultats (perquè s’analitza el procés per arribar als resultats, i això permet alhora optimitzar-lo). Però malgrat la seva utilitat per a millorar les decisions públiques i enfortir la seva legitimitat, al nostre país les anàlisis SROI es fan servir molt poc, la qual cosa és una mostra més de la poca cultura d’avaluació que tenim i del poc interès que hi ha per conèixer els impactes reals de les polítiques públiques. Això contrasta amb realitats com la del Regne Unit, on han aprovat una llei (la Social Value Act) que obliga a les administracions públiques a considerar els impactes socials, econòmics i ambientals en la concessió de contractes públics; o com el cas d’Escòcia, on estan estudiant incorporar la metodologia SROI al procés de concessió de suports i subvencions a les entitats de serveis socials. Si realment volem comprometre’ns amb principis com els de Sostenibilitat, de Transparència i d’Eficàcia pública, faríem bé d’aprendre dels nostres veïns britànics.

Joseph Napolitan, In Memoriam

Si haig de destacar un fet (procés al marge) d’aquest 2013 que ara finalitza, seria la mort de Joseph Napolitan aquest mateix mes de desembre. El vaig conèixer ja fa bastants anys en un congrés de l’Associació Internacional de Consultors Polítics -de la qual ell havia estat cofundador-. Era una persona senzilla i accessible, malgrat l’aura de gurú que sempre el va acompanyar.

Però perquè mereix Napolitan un record especial? D’entrada, ell fou el “pare” de la consultoria política i electoral moderna. Al llarg de la seva vida, Napolitan va assessorar centenars de campanyes electorals arreu del món (entre elles, la de Kennedy al 1960) i a ell se li atribueix la creació del concepte mateix de “consultor polític”, un ofici al qual va contribuir decisivament a donar forma i a popularitzar (malgrat la qual cosa avui continua essent veritat allò que ell ja lamentava: “la majoria de campanyes no saben com utilizar correctament els seus assessors”).

Napolitan era el mestre. D’ell hem après l’essencial de l’art de les campanyes polítiques i electorals, coses que avui ens semblen de sentit comú -però que abans s’ignoraven i que actualment encara es descuiden massa sovint-, com ara que l’estratègia és l’element més important de qualsevol campanya (per això també deia: “la quantitat de diner a gastar és menys important que com es gasta”), que el timing és crític, o que el missatge ha de ser clar i comprensible. En la mateixa línea de pragmatisme i de tocar molt de peus a terra, Napolitan advertia que les enquestes són essencials però hom no s’ha de deixar enganyar per elles, que no ens hem d’oposar a tot el que vingui -propostes o declaracions- dels adversaris, i que el que una cosa sigui diferent no significa que sigui millor.

Napolitan no era cap Maquiavel entestat en manipular els electors i disposat a tot per guanyar. Al contrari. Els que el vàrem tractar som testimonis del respecte que li mereixia la gent, i en aquesta actitud hi havia tant de qualitat humana com de saviesa professional (perquè al final, la gent reacciona segons com se sent tractada). Una de les seves màximes de capçalera era: “Mai s’ha de subestimar la intel.ligència dels votants ni sobreestimar la quantitat d’informació a la seva disposició”. És des d’aquesta concepció que s’ha de ben-entendre un altre dels seus mantres: “La percepció és més important que la realitat”. I per això mateix recomanava que el candidat parlés a la gent i s’expliqués.

A Napolitan no li queien els anells per dedicar temps i atenció als que ens iniciavem en aquest món apassionant de les campanyes i la consultoria, i tenia sempre un consell i ànims per a nosaltres. Crec que fins i tot que gaudia sincerament discutint amb els més joves sobre l’impacte de les noves tecnologies en les eleccions o sobre els nous reptes de les democràcies. La seva generositat a l’hora de compartir el que savia queda acreditava per les moltes xerrades que donà de forma desinteressada i per les diverses obres de divulgació que ens ha deixat.

Entre aquestes obres vull destacar un petit document que ja és un clàssic, titulat “100 coses que he après en 30 anys de treball com assessor de campanyes electorals”. Tot i que el paper ja té uns quants anys, continua sent la Bíblia dels consultors, i alhora una guia modèlica sobre com fer una bona campanya -una campanya eficaç- des d’una ética irreprotxable. He seleccionat un petit grup de recomanacions i comentaris que inclou aquell text:
-No s’han de fer promeses exagerades –especialment si es va a guanyar;
-Si els teus consells -de l’assessor electoral- no són seguits, és millor deixar-ho estar i marxar;
-Compte amb les solucions simples a problemes complexes;
-Assegureu-vos que el vostre candidat sap per què s’ha presentat a les eleccions;
-No distorsioneu la trajectòria passada del vostre candidat; el més segur és que us descobreixin;
-L’enemic del teu enemic no és necessàriament el teu amic;
-No t’enganyis ni enganyis al teu candidat;
-Es pot polir un candidat, pero no canviar-lo realment;
-Mai s’agrada a tothom;
-Actualment hi ha massa campanyes negatives, i les raons són fàcils d’entendre. És més fàcil fer que la gent voti contra algú que fer que votin per algú. Però crec que tot candidat té l’obligació de dir a la gent allò que faria si fos escollit, quines solucions té per als seus problemes.

El millor de tot és que aquesta manera noble i humana de fer política i d’orientar campanyes, a més, funciona!

D’altra banda, Napolitan era també una persona humil, malgrat el prestigi internacional de què gaudia i els honors que se li tributaven. De fet, recomanava lahumiltat com a camí de perfeccionament i avant-sala de l’èxit quan ens instava a reconèixer les pròpies limitacions, o quan ens deia “quan et sembli que ho saps tot, resulta que t’estàs equivocant” o “si es comet un error, no s’ha de tenir por a admetre-ho i intentar una altra cosa” i “No tinguis pànic als errors: succeiran”. Però la humilitat i la humanitat es feien particularment evidents quan concloïa afirmant: “Si el teu candidat guanya, es deu al seu encant, imatge i poder de persuasió; si perd, és culpa teva”, i “Sigues tolerant amb el candidat, amb la gent que col.labora en la campanya, i amb les persones amb les quals has de treballar”.

No és que a Napolitan no li interessés guanyar com al que més les eleccions que assessorava. És clar que sí, i es bolcava per aconseguir-ho, i la major part de vegades se’n sortia. Però no a qualsevol preu ni per a qualsevol causa. Tenia clar les seves línies vermelles i la seva dignitat. Per exemple, un criteri que feia servir i que personalment he intentat aplicar-me sempre era el següent: “No es té per què estimar al candidat, però al menys se l’ha de respectar”. És a dir: no treballis per a un candidat al qual no puguis respectar.

En fi, a la vista d’aquesta filosofia, és possible que amb la mort de Napolitan s’acabi una època en el món de la consultoria política, avui més lluny que mai de l’idealisme i del fair play de precursors com Joseph Napolitan. Però Napolitan serà sempre un exemple per a tots nosaltres i el seu llegat no s’apagarà mai. Gràcies, Joseph, per tot allò que ens has ensenyat i per la passió per l’ofici que ens vares encomanar. Reposa en pau.

ANTONI BIARNES

L'efecte bystander

Els que ens dediquem a la cosa pública coneixem prou bé el fenomen del free rider (concepte que se sol traduir per polissó o ‘viatger sense billet’): quan es tracta de béns públics com la despesa en seguretat, les emissions de TV3 o l’enllumenat de les ciutats (és a dir, béns i serveis que no són susceptibles d’apropiació individual, i que si són proveïts, beneficiaran a tothom, perquè no es pot excloure ningú de la seva utilització), sabem que part de la població té tendència a aprofitar-se’n, sobreconsumint-los o evitant pagar la part que correspondria a cadascú. El raonament dels polissons és del següent tipus: “Com que igualment jo els podré consumir, per què pagar? Ja pagaran els altres”. Per agreujar-ho, cadascú que no compleix, afavoreix que n’hi hagi altres que tampoc ho fan. La causa d’aquest mal és l’egoïsme i la insolidaritat, i això porta a consums excessius del bé públic i/o a problemes en el seu finançament; portat a l’extrem, a més, significa que ningú paga, fent la provisió del bé en qüestió impossible. Per aquest motiu, a fi d’evitar aquest problema, s’han ideat diferents fórmules (des del cobrador de l’autobús que s’assegura que tothom cotitza fins als impostos generals -:producció pública finançada col.lectivament i obligatòriament-, passant per les campanyes de sensibilització –poc efectives, per cert).

No tant conegut, però igualment interessant és l’efecte bystander o espectador. En aquest cas, davant d’un problema del qual hom és testimoni junt a altres persones (per exemple, un accident, o una família sense recursos, o simplement un indici d’incendi en un edifici), sovint la gent opta per no intervenir-hi, tot suposant que ja ho farà algú altre. Naturalment, si tothom raona de la mateixa manera, al final el pobre/s accidentat o família es quedarà sense assistència, i l’incendi ho cremarà tot. La psicologia social té ben estudiat aquest fenomen, i ens adverteix que, quan hi ha altres persones presents davant la problemàtica, les probabilitats de què alguna d’elles intervingui disminueixen molt (com en el famós cas de la violació i assassinat de Kitty Genovese, als anys 60, als Estats Units); paradoxalment, com més gent hi hagi present, menys probable serà que algú actuï! Al mateix temps, però, només que algú doni el primer pas, s’incrementen notablement les probabilitats de què el grup canviï de passiu a actiu.

L’efecte ‘espectador’ redueix el nivell d’aportacions ciutadanes al benestar de la comunitat que seria possible i desitjable: ho deleguem en la resta i, els uns pels altres, la casa queda per escombrar. Però fixem-nos que la causa d’aquest mal ja no és l’egoïsme (la persona espectadora pot empatitzar amb qui està patint, i pot estar disposada a ajudar), sinó els factors situacionals. De totes formes, el resultat final és igualment negatiu, socialment parlant: al capdavall, hi ha menys voluntariat, menys ‘bones accions’ i menys respostes responsables al si de la societat. Com podem donar la volta al problema? En el camp dels problemes socials, d’entrada, és de lògica que si l’administració pública vol fer-se càrrec de tot, es produirà aquesta conseqüència desmobilitzadora de l’efecte bystander; el ciutadà pensarà que “ja se’n farà càrrec l’administració” i es quedarà al marge i amb la consciència tranquil.la. Per bé o per mal, però, el món públic ja no ho pot fer tot. Per tant, necessitem a tothom. Doncs bé, la psicologia social ensenya que, si som conscients de l’efecte espectador i de les seves conseqüències, si assumim que “si no ho fem nosaltres, potser no ho farà ningú”, aleshores podrem trencar el cercle viciós de la passivitat. Per la part que li toca, això passa per què l’administració reconegui les seves limitacions i demani ajut. I per la part dels ciutadans, això implica deixar d’esperar que ens solucionin tots els problemes des de dalt –que no ho faran- i assumir la nostra quota de corresponsabilitat. Precisament, si som corresponsables, podrem ser també el màxim d’exigents amb l’Administració.

Rèquiem per Detroit

Aquests dies hem sabut de la trista sort de Detroit –la que havia arribat a ser la 4a ciutat més poblada dels Estats Units-, que s’ha declarat en fallida. Sense dubte que són diverses les causes que han portat a aquest final d’altra banda més que anunciat, però entre elles és segur que hi ha en lloc preeminent la mala qualitat del lideratge local.

En efecte, la crisi i evolució de la indústria de l’automòbil ha estat un factor important de decadència de la ciutat que va considerar-se capital mundial del sector, però hi ha hagut altres municipis i regions arreu del món que s’han enfrontat també a l’ensorrament de les seves bases econòmiques, i que malgrat això s’han sabut transformar i reinventar (pensem, per exemple, en Bilbao i l'exitós canvi de model que ha sabut fer).

Per què, doncs, Detroit no ho ha aconseguit? S’advinen diferents causes darrera del bucle negatiu que ha engolit la ciutat. M’aturo amb les que tenen a veure amb el mal govern:

-Ha faltat capacitat d’anticipació (malgrat que el drama s’ha perllongat durant diverses dècades) i de definició i implementació d’estratègies d’actuació de les elits locals (per exemple, per diversificar l’economia local). Durant massa temps s’ha ignorat la gravetat de la situació i s’ha mirat cap a un altre costat;

-Hi ha hagut deixadesa per part del govern municipal: una mostra evident és el fet que el 40% dels semàfors de la ciutat no funcionen, i que del 2008 ençà més de la meitat dels parcs municipals han tancat;

-S’ha estat incapaç d’implicar la societat civil en la lluita per la supervivència de Detroit. Les iniciatives cíviques de regeneració que hi ha hagut han fet el seu camí al marge de i malgrat els dirigents públics;

-S’ha malgastat alegrement els fons propis fins a arribar a acumular un deute de 20.000 milions de dolars, i s’han dilapidat molts diners públics que han arribat a la ciutat per a intentar salvar-la, sense aconseguir amb tot això evitar que un terç de la ciutadania visqui en condicions de pobresa;

-S’ha deixat perdre la classe mitjana de Detroit, que a mesura que la degradació avançava ha anat fugint en massa de la urbs. Això ha castigat durament la hisenda local –menys ingresos-;

-A ‘lo’ anterior encara cal sumar-hi episodis diversos de corrupció i abús de poder (l’últim alcalde acaba de ser condemnat a 20 anys de presó per extorsió i suborn).

En resum, ha faltat lideratge, visió, capacitat de gestió i compromís. El resultat? Un municipi més mort que viu, que ha perdut més del 60% de la població que tenia tot just fa mig segle –la gent també vota amb els peus!-, que és insolvent, i que actualment s’ha convertit en un dels territoris més perillosos -segona ciutat més violenta- i sense perspectives –l’atur és 11 punts superior al del país- dels Estats Units.

Conclusió, de nou: la qualitat dels lideratges importa, i especialment la dels lideratges públics. Els edificis abandonats de Detroit, els seus solars erms, les fàbriques tancades i els carrers sense llum són la imatge més eloquent de l’elevat preu que té el govern incompetent. I els grans perdedors de tot plegat seran (a banda dels creditors que no cobraran els seus deutes, els funcionaris que perdran el seu lloc de treball, els pensionistes municipals que veuran disminuïdes llurs pensions, i els ciutadans que patiran noves retallades en els serveis que reben) els infants i joves de Detroit, condemnats a un no-futur.

PD: Aquest article també s'hagués pogut titular: "Quan les barbes de Detroit vegis afeitar...."