A finals d’any -si no hi ha sorpreses- Catalunya celebrarà elecccions al seu Parlament, que donaran pas a un nou executiu. Això proporcionarà l’oportunitat de pensar una nova configuració d’aquest Govern, que solventi alguns dels problemes que tradicionalment ha patit l’executiu català. Examinem, doncs, quatre principis que seria bo que presidissin la nova etapa, i que en realitat són aplicables a qualsevol altre nivell polític.
En primer lloc, el futur Govern de la Generalitat hauria de ser més petit.L’excessiu nombre de conselleries és font d’ineficiència i de descoordinació. Idealment, set o vuit Departaments haurien de ser suficients per a encabir totes les responsabilitats que s’han d’atendre, permetent així una sana integració funcional i orgànica.
En segon lloc, s’ha de fer un pas endavant clar en la capacitat de treball transversal política i operativa de l’administració de la Generalitat, que sempre ha estat deficitària en termes de cooperació interna i d’enfocament interdepartamental. Per canviar la dinámica de taifes habitual, seria oportú que el futur Govern català s’organitzés sobre la base de tres o quatre macro-àrees polítiques, amb superconsellers al davant de cada una d’elles. Això seria especialment necessari si finalment la grandària del Govern no resultés ser tan limitada com seria bo que fos.
Les macro-àrees en qüestió haurien de correspondre’s amb les grans finalitats que ha de perseguir tot Govern: ajudar a la creació de riquesa i d’ocupació, des de la sostenibilitat; contibuir a la consecució d’alts nivells de benestar i de cohesió social; i enfortir la identitat i l’autogovern. Hi hauria encara una quarta àrea a contemplar, de carácter instrumental i horitzontal: la que s'ocuparia de la gestió i millora del sector públic com a tal, com a eina que produeix els outcomes –béns, serveis, regulacions...- que contribueixen a aquells outcomes –impactes- buscats.
D’altra banda, atès que la realitat no coneix de fronteres sectorials i que tot està interrelacionat, encara seria precís que les polítiques es definissin de veritat a nivell del Govern en el seu conjunt i que es monitoritzessin des d’una potent Oficina del President. La condició prèvia, és clar, és que es prengui l’hàbit de treballar per polítiques i que aquestes s’explicitin, es gestionin i s’avaluïn. I la condició posterior (no pas menys transcendent) és que les polítiques establertes se segueixin i que hi hagi un alineament governamental al seu voltant. Posats a demanar, afegim a més l’exigència de què es tracti de polítiques substantives, i no pas “mínims comuns denominadors” sorgits de jocs d’equilibris que no porten a enlloc.
Finalment, el proper Govern català hauria de tenir un alt nivell i estar format pels millors. Les persones compten, i molt; són elles que ‘fan la diferència’. El millor disseny serveix de poc si al costat no té associat un excel•lent quadre de noms.
I bé, es evident que en pensar un Govern hi ha molts altres factors que pesen, tant de tipus polític com personal. Però seria desitjable que els arbres no ens fessin perdre de vista el bosc, i que els criteris d’eficàcia que s’han enumerat no es descuidessin, tampoc.
10.4.10
Per a quan, l'avaluació de polítiques públiques?
En l’acció pública, la creació del màxim valor possible per als ciutadans passa per la recerca de les grans “E”s (eficàcia, eficiència, economia, efectivitat, equitat...), i això requereix treballar en base a polítiques públiques, amb els seus corresponents programes i actuacions.
Convindria, doncs, que fos imperatiu per als governs definir i explicitar les seves polítiques, així com hauria de facilitar-se i àdhuc fer obligatori la seva posterior avaluació (preferiblement a càrrec de professionals independents). Amb l’avaluació (en les seves diverses modalitats: de necessitats socials, de disseny, d’implementació, de resultats, etc), coneixeríem què es pot esperar d’un programa quan s’està concebent, quin és l’impacte real que està tenint una determinada política en vigor, amb quin cost, a qui està beneficiant realment, quins problemes de posada en pràctica sorgeixen... informacions totes elles imprescindibles per a evitar que es malbaratin els diners, maximitzar beneficis, comparar rendiments, aprendre de l’experiència i millorar....
Malauradament, però, hi ha diferents obstacles que impedeixen que l’avaluació de polítiques i programes adquireixi la importància que hauria de tenir. En primer lloc, constatem que saber què están donant de si les seves polítiques no és l’únic interès que tenen els responsables de les nostres administracions (a voltes sembla que sigui més important fer veure que s’està fent alguna cosa, que no pas que allò que s’està fent serveixi per a res: vegi’s, si no, el festival de mesures febles o directament inútils, quan no contraproduents, que s’estan improvitzant ‘contra la crisi’). De totes maneres, no hi hauria d’haver cap problema en poder afinar més l’instrumental metodològic públic i perfeccionar-ne les actuacions: al capdavall, això acabarà revertint en benefici d’aquells que en són responsables.
El segon problema és que polítics i gestors tenen a vegades por a aparèixer retratats negativament en les avaluacions. Certament, moltes de les polítiques que s’estan aplicant -en el benentès que algunes polítiques ni tan sols són dignes d’aquest nom, perquè es limiten a ser un sumatori d’accions i serveis- són manifestament millorables. Però el dret a la transparència del ciutadà ha de prevaldre sobre la comoditat administrativa, i un cop més la transparència acabarà essent motor de canvi i de progrés per al món públic.
Per últim, als nostres països l’avaluació de polítiques encara està mancada de tradició i de reconeixement. Afortunadament, però, l’interès per ella va creixent, i no li falten ni les metodologies de treball adequades ni les institucions i els professionals -tant al si de la pròpia administració com en les consultories del sector privat- capaços d’impulsar-la. És qüestió de temps, per tant, que es generalitzi i doni fruits, i aleshores ja no hi haurà marxa enrera possible.
Convindria, doncs, que fos imperatiu per als governs definir i explicitar les seves polítiques, així com hauria de facilitar-se i àdhuc fer obligatori la seva posterior avaluació (preferiblement a càrrec de professionals independents). Amb l’avaluació (en les seves diverses modalitats: de necessitats socials, de disseny, d’implementació, de resultats, etc), coneixeríem què es pot esperar d’un programa quan s’està concebent, quin és l’impacte real que està tenint una determinada política en vigor, amb quin cost, a qui està beneficiant realment, quins problemes de posada en pràctica sorgeixen... informacions totes elles imprescindibles per a evitar que es malbaratin els diners, maximitzar beneficis, comparar rendiments, aprendre de l’experiència i millorar....
Malauradament, però, hi ha diferents obstacles que impedeixen que l’avaluació de polítiques i programes adquireixi la importància que hauria de tenir. En primer lloc, constatem que saber què están donant de si les seves polítiques no és l’únic interès que tenen els responsables de les nostres administracions (a voltes sembla que sigui més important fer veure que s’està fent alguna cosa, que no pas que allò que s’està fent serveixi per a res: vegi’s, si no, el festival de mesures febles o directament inútils, quan no contraproduents, que s’estan improvitzant ‘contra la crisi’). De totes maneres, no hi hauria d’haver cap problema en poder afinar més l’instrumental metodològic públic i perfeccionar-ne les actuacions: al capdavall, això acabarà revertint en benefici d’aquells que en són responsables.
El segon problema és que polítics i gestors tenen a vegades por a aparèixer retratats negativament en les avaluacions. Certament, moltes de les polítiques que s’estan aplicant -en el benentès que algunes polítiques ni tan sols són dignes d’aquest nom, perquè es limiten a ser un sumatori d’accions i serveis- són manifestament millorables. Però el dret a la transparència del ciutadà ha de prevaldre sobre la comoditat administrativa, i un cop més la transparència acabarà essent motor de canvi i de progrés per al món públic.
Per últim, als nostres països l’avaluació de polítiques encara està mancada de tradició i de reconeixement. Afortunadament, però, l’interès per ella va creixent, i no li falten ni les metodologies de treball adequades ni les institucions i els professionals -tant al si de la pròpia administració com en les consultories del sector privat- capaços d’impulsar-la. És qüestió de temps, per tant, que es generalitzi i doni fruits, i aleshores ja no hi haurà marxa enrera possible.
4.4.10
La gran oportunitat de la coproducció dels serveis públics
En moments difícils com els actuals, l’administració pública posa cada cop més expectatives en els beneficis que pot brindar la ‘co-producció’ de serveis per part dels seus usuaris. Però el cert és que, poc o molt, de ‘co-produccions’ (és a dir, de contribucions dels ciutadans als serveis públics, sigui en el moment de la seva prestació o en el del seu disseny, i amb independència de la naturalesa de l’aportació del privat -temps, esforç, coneixement, productes, recursos econòmics...-) n’hi ha hagut sempre. Es coprodueix quan el veí separa la brossa a casa o llença un paper a la paperera del carrer, quan una AMPA organitza una activitat extraescolar, o quan un pare inscriu al seu fill en unes colònies a través d’Internet. Tot i així, aquesta manera de fer encara és més l’excepció que no pas la norma.
Els avantatges de la coproducció de serveis poden ser molts i rellevants. En primer lloc, hi ha la possibilitat de reduir costos, en la mesura que el destinatari de l’actuació pública ja aporta recursos o ens en permet estalviar-ne (un estalvi, però, que hauria de servir per a estendre o completar el servei més enllà del que altrament seria possible, o per a reduir els impostos que s’hi apliquen).
En segon lloc, la coproducció pot conduir a un major nivel de satisfacció de l’usuari, si permet ajustar el servei a cada ciutadà (per exemple, deixant-lo escollir quan, on i com interactua amb l’administració, o permetent-lo triar el protagonisme que vol tenir en el servei –per ex. ser ell qui tingui cura d’un familiar depenent-). En canvi, la coproducció pot suposar una càrrega extra per al particular si és fruit de la ineficàcia o deixedesa pública: seria el cas de les situacions en què es fa fer de ‘recader’ al ciutadà per a portar d’una administració a una altra un paper -per ex. un certificat- que el sector públic ja té i que hauria de compartir entre els seus integrants-. Encara més: la coproducció seria del tot inadmissible quan fos obligada a causa de la deixació de responsabilitats dels governants (com quan l’augment de la inseguretat ciutadana porta a la ciutadana a autoorganitzar-se i constituir patrulles de vigilància).
Finalment, la coproducció arriba a ser a vegades requisit d’eficàcia del servei públic: pensem en un pacient que no es pren (o no ho fa bé) la medicina que el metge li prescriu; no podrà pas guarir-se.
És evident, però, que, al costat dels beneficis, la coproducció també comporta riscos i potencials inconvenients. Així, algú dirà: si el ciutadà ja ha pagat els seus impostos, l’Administració ha de prestar-li el servei ella mateixa (oblidant que els ciutadans poden ser els primers interessats en tenir-hi un paper actiu, i que els impostos es poden abaixar). Altres objectaran: els serveis els han de prestar els professionals (però el cas és que a vegades els particulars són més experts i més compromisos que els propis professionals). Encara hi haurà qui advertirà: els ciutadans no volen haver-se d’arramengar (una generalització injusta, perquè hi ha tot tipus de ciutadans, i perquè de fet tothom ja està acostumat a auto-servir-se quan va a un supermercat o a una gasolinera).
En tot cas, nosaltres creiem que els avantatges són molt superiors als inconvenients, i suggeriríem en conseqüència que s’apostés decididament per la coproducció, tant sobre bases voluntàries (aleshores amb l’ús d’incentius que la promoguin i compensin) com sobre bases d’obligatorietat. Això sí, caldria actuar selectivament (triant els serveis més escaients a aquest efecte), capacitar als ciutadans per a desenvolupar el paper que s’espera d’ells, i formar als funcionaris públics per al canvi de rol que experimenten en situacions de coproducció
Els avantatges de la coproducció de serveis poden ser molts i rellevants. En primer lloc, hi ha la possibilitat de reduir costos, en la mesura que el destinatari de l’actuació pública ja aporta recursos o ens en permet estalviar-ne (un estalvi, però, que hauria de servir per a estendre o completar el servei més enllà del que altrament seria possible, o per a reduir els impostos que s’hi apliquen).
En segon lloc, la coproducció pot conduir a un major nivel de satisfacció de l’usuari, si permet ajustar el servei a cada ciutadà (per exemple, deixant-lo escollir quan, on i com interactua amb l’administració, o permetent-lo triar el protagonisme que vol tenir en el servei –per ex. ser ell qui tingui cura d’un familiar depenent-). En canvi, la coproducció pot suposar una càrrega extra per al particular si és fruit de la ineficàcia o deixedesa pública: seria el cas de les situacions en què es fa fer de ‘recader’ al ciutadà per a portar d’una administració a una altra un paper -per ex. un certificat- que el sector públic ja té i que hauria de compartir entre els seus integrants-. Encara més: la coproducció seria del tot inadmissible quan fos obligada a causa de la deixació de responsabilitats dels governants (com quan l’augment de la inseguretat ciutadana porta a la ciutadana a autoorganitzar-se i constituir patrulles de vigilància).
Finalment, la coproducció arriba a ser a vegades requisit d’eficàcia del servei públic: pensem en un pacient que no es pren (o no ho fa bé) la medicina que el metge li prescriu; no podrà pas guarir-se.
És evident, però, que, al costat dels beneficis, la coproducció també comporta riscos i potencials inconvenients. Així, algú dirà: si el ciutadà ja ha pagat els seus impostos, l’Administració ha de prestar-li el servei ella mateixa (oblidant que els ciutadans poden ser els primers interessats en tenir-hi un paper actiu, i que els impostos es poden abaixar). Altres objectaran: els serveis els han de prestar els professionals (però el cas és que a vegades els particulars són més experts i més compromisos que els propis professionals). Encara hi haurà qui advertirà: els ciutadans no volen haver-se d’arramengar (una generalització injusta, perquè hi ha tot tipus de ciutadans, i perquè de fet tothom ja està acostumat a auto-servir-se quan va a un supermercat o a una gasolinera).
En tot cas, nosaltres creiem que els avantatges són molt superiors als inconvenients, i suggeriríem en conseqüència que s’apostés decididament per la coproducció, tant sobre bases voluntàries (aleshores amb l’ús d’incentius que la promoguin i compensin) com sobre bases d’obligatorietat. Això sí, caldria actuar selectivament (triant els serveis més escaients a aquest efecte), capacitar als ciutadans per a desenvolupar el paper que s’espera d’ells, i formar als funcionaris públics per al canvi de rol que experimenten en situacions de coproducció
11.3.10
Els Actius del Sector Públic
Un amic em repta a cantar les lloances del sector públic. No m’és pas especialment difícil. Per molt que hi hagi a millorar al nostre sector públic (que hi ha molt), també comptem amb grans actius al seu si, i és de justicia i convenient reconèixer-los: són l’exemple a estendre.
Sobretot, les nostres administracions estan plenes de gestors vocacionals i eficaços. Són aquells que, no només varen incorporar-se a l’àmbit públic amb nivells notables de formació i de ganes, sinó que han fet la tria -perquè una tria és- de mantenir al llarg dels anys la il•lusió, l’esperit de servei i el compromís amb la millora professional continuada. Això, malgrat les mateixes ‘circumstàncies’ d’entorn que han servit de coartada a altres per a llançar la tovallola.
D’altra banda, disposem també d’institucions de prestigi, innovadores i capaces d’un alt rendiment, que són referents més enllà de Catalunya. En realitat, però, si ens hi fixem, això ens porta de nou a l’element personal, perquè allò que fa excel•lents aquestes institucions no és tant els recursos que posseeixen o el seu històric, sinó la qualitat dels professionals que les formen.
En un altre ordre de coses, s’ha de fer l’elogi de molts polítics, professionals o no, que cada dia estan al peu del canó malgrat -en molts casos- l’escassa paga tant en termes monetaris com afectius, i malgrat el desgast d’estar sotmès tothora a un escrutini ofegador, unes critiques punyents -a vegades del tot injustes- i unes perspectives de futur plenes d’interrogants: en efecte, la condició d’electe o de càrrec polític o de confiança és temporal per definició, i el retorn a l’activitat privada el dia després està malt resolt i fa de mal fer (en molts casos, un ja és obsolet per a reprendre la professió que havia exercit).
Tot això -aquestes realitats tan positives- és tan cert com l’enorme passiu que hi ha a l’altra cara de la moneda pública: funcionaris mediocres o ‘presentistes’, polítics aprofitats, organitzacions deficients, sistemes institucionals obsolets… persones i actuacions de persones, en definitiva, que no estan a l’alçada del repte.
Queda clar, doncs, que la sort del sector públic dependrà de les persones que l’encarnen, i és també evident que, ni per genética ni per condicions d’entorn, aquestes persones estan condemnades a esdevenir la pitjor caricatura del servidor públic. El seu perfil competencial (coneixements, habilitats i actituds) és el que determinarà el futur de les nostres institucions públiques més que qualsevol altre factor.
Sobretot, les nostres administracions estan plenes de gestors vocacionals i eficaços. Són aquells que, no només varen incorporar-se a l’àmbit públic amb nivells notables de formació i de ganes, sinó que han fet la tria -perquè una tria és- de mantenir al llarg dels anys la il•lusió, l’esperit de servei i el compromís amb la millora professional continuada. Això, malgrat les mateixes ‘circumstàncies’ d’entorn que han servit de coartada a altres per a llançar la tovallola.
D’altra banda, disposem també d’institucions de prestigi, innovadores i capaces d’un alt rendiment, que són referents més enllà de Catalunya. En realitat, però, si ens hi fixem, això ens porta de nou a l’element personal, perquè allò que fa excel•lents aquestes institucions no és tant els recursos que posseeixen o el seu històric, sinó la qualitat dels professionals que les formen.
En un altre ordre de coses, s’ha de fer l’elogi de molts polítics, professionals o no, que cada dia estan al peu del canó malgrat -en molts casos- l’escassa paga tant en termes monetaris com afectius, i malgrat el desgast d’estar sotmès tothora a un escrutini ofegador, unes critiques punyents -a vegades del tot injustes- i unes perspectives de futur plenes d’interrogants: en efecte, la condició d’electe o de càrrec polític o de confiança és temporal per definició, i el retorn a l’activitat privada el dia després està malt resolt i fa de mal fer (en molts casos, un ja és obsolet per a reprendre la professió que havia exercit).
Tot això -aquestes realitats tan positives- és tan cert com l’enorme passiu que hi ha a l’altra cara de la moneda pública: funcionaris mediocres o ‘presentistes’, polítics aprofitats, organitzacions deficients, sistemes institucionals obsolets… persones i actuacions de persones, en definitiva, que no estan a l’alçada del repte.
Queda clar, doncs, que la sort del sector públic dependrà de les persones que l’encarnen, i és també evident que, ni per genética ni per condicions d’entorn, aquestes persones estan condemnades a esdevenir la pitjor caricatura del servidor públic. El seu perfil competencial (coneixements, habilitats i actituds) és el que determinarà el futur de les nostres institucions públiques més que qualsevol altre factor.
27.2.10
Importa la qualitat dels Lideratges Públics? Dos exemples concloents
Fins a quin punt les persones “fan la diferència”? Tenint en compte que les organitzacions són, en primera i darrera instància, persones, sembla clar que la qualitat dels individus que les formen acaba essent determinant, especialment pel que fa referència als seus dirigents. Això no treu importància a la resta d’elements que configuren les institucions, però sí que ens recorda que, enlloc de rendir-nos a “les circumstàncies”, les comunitats faríem millor de considerar-les simplement un punt de partida cap als nostres objectius i de posar-nos a perseguir-los amb eficàcia.
En tot cas, el ràpid i exitós procés de desenvolupament de la Xina és un bon exemple de com la qualitat dels lideratges compta. L’evolució que ha seguit el gegant asiàtic no s’explica si no es té present el paper jugat per la classe política xinesa, farcida d’enginyers a la seva cúpula. Eugeni Bregolat, al seu llibre “La segunda revolución china”, sosté que una de les raons decisives que expliquen que el resultat de les reformes promogudes hagi estat diametralment oposat a la Xina i a Rússia és la qualitat dels lideratges respectius. Argumenta Bregolat que un líder ha de tenir una comprensió correcta de la realitat que vol transformar, una visió clara d’allò que vol aconseguir, i encert en les estratègies i tàctiques que condueixen del punt de partida al d’arribada. Doncs bé, en totes aquestes dimensions, els nous mandarins xinesos dels darrers 30 anys (Deng Xiapoing,Jiang Zemin, Zhu Rongji…) contrasten positivament amb els jerarques que varen intentar reflotar primer la URSS i després Rússia (Gorbochov i Ieltsin). La tasca que tant els uns com els altres tenien entre mans era inmensa, i les dificultats a sobrepassar resultaven extraordinàries, però els primers se’n varen sortir, mentre que els segons varen fracassar estrepitosament.
Deng i els seus successors tenien clar els canvis que calia fer: varen dissenyar un pla mestre que plantejava quatre modernitzacions (de l’agricultura, la indústria, la ciència i la tecnologia, i la defensa) i la conversió de l’economia planificada en una economia de mercat. Deng també va saber com gestionar aquests canvis, aconseguint en cada moment els consensos necessaris a favor de les reformes al si de l’elit comunista, fent les coses en l’ordre adequat (començant per l’agricultura, que beneficià la majoria de la població i va proporcionar així el suport popular imprescindible per continuar endavant), i controlant els ‘tempos’ de les transformacions amb un enfocament gradualista. En canvi, els dirigents rusos es varen equivocar tant en l’estratègia com en la implementació d’aquesta. Els resultats estan a la vista: mentre que el PIB de la Xina ha crescut a una velocitat increíble (quadriplicant el PIB en 20 anys) i el país ha tret de la pobresa a centenars de milions de persones i ha emergit com a nova potència mundial, la URSS es va dissoldre i Rússia es va enfonsar econòmicament (en 10 anys, el seu PIB va arribar a reduir-se a un terç del que havia estat).
Naturalment, els líders xinesos citats no eren infalibles i també varen cometre errors, a banda que els seus èxits no els absolveixen del judici moral que mereix el carácter totalitari del règim que han mantingut (basat en quatre principis: via socialista, dictadura del proletariat, lideratge del Partit Comunista, i pensament de Marx-Lenin-Mao Zegond) o fets tan lamentables com els de Tiananmen de 1989. Hi haurà qui concedirà que només des de l’autoritarisme és possible fer evolucionar ordenadament una societat tan gran i complexa com la xinesa, però l’exemple de l’Índia invalida aquesta interpretació.
Però tornant al tema d’aquest post, el que és segur és que per a una ciutat o país, disposar de líders de qualitat (polítics, socials, econòmics, organitzatius…) és fonamental. Per això hem de reclamar i fer possible que al davant de les nostres administracions i governs hi hagin els millors.
En tot cas, el ràpid i exitós procés de desenvolupament de la Xina és un bon exemple de com la qualitat dels lideratges compta. L’evolució que ha seguit el gegant asiàtic no s’explica si no es té present el paper jugat per la classe política xinesa, farcida d’enginyers a la seva cúpula. Eugeni Bregolat, al seu llibre “La segunda revolución china”, sosté que una de les raons decisives que expliquen que el resultat de les reformes promogudes hagi estat diametralment oposat a la Xina i a Rússia és la qualitat dels lideratges respectius. Argumenta Bregolat que un líder ha de tenir una comprensió correcta de la realitat que vol transformar, una visió clara d’allò que vol aconseguir, i encert en les estratègies i tàctiques que condueixen del punt de partida al d’arribada. Doncs bé, en totes aquestes dimensions, els nous mandarins xinesos dels darrers 30 anys (Deng Xiapoing,Jiang Zemin, Zhu Rongji…) contrasten positivament amb els jerarques que varen intentar reflotar primer la URSS i després Rússia (Gorbochov i Ieltsin). La tasca que tant els uns com els altres tenien entre mans era inmensa, i les dificultats a sobrepassar resultaven extraordinàries, però els primers se’n varen sortir, mentre que els segons varen fracassar estrepitosament.
Deng i els seus successors tenien clar els canvis que calia fer: varen dissenyar un pla mestre que plantejava quatre modernitzacions (de l’agricultura, la indústria, la ciència i la tecnologia, i la defensa) i la conversió de l’economia planificada en una economia de mercat. Deng també va saber com gestionar aquests canvis, aconseguint en cada moment els consensos necessaris a favor de les reformes al si de l’elit comunista, fent les coses en l’ordre adequat (començant per l’agricultura, que beneficià la majoria de la població i va proporcionar així el suport popular imprescindible per continuar endavant), i controlant els ‘tempos’ de les transformacions amb un enfocament gradualista. En canvi, els dirigents rusos es varen equivocar tant en l’estratègia com en la implementació d’aquesta. Els resultats estan a la vista: mentre que el PIB de la Xina ha crescut a una velocitat increíble (quadriplicant el PIB en 20 anys) i el país ha tret de la pobresa a centenars de milions de persones i ha emergit com a nova potència mundial, la URSS es va dissoldre i Rússia es va enfonsar econòmicament (en 10 anys, el seu PIB va arribar a reduir-se a un terç del que havia estat).
Naturalment, els líders xinesos citats no eren infalibles i també varen cometre errors, a banda que els seus èxits no els absolveixen del judici moral que mereix el carácter totalitari del règim que han mantingut (basat en quatre principis: via socialista, dictadura del proletariat, lideratge del Partit Comunista, i pensament de Marx-Lenin-Mao Zegond) o fets tan lamentables com els de Tiananmen de 1989. Hi haurà qui concedirà que només des de l’autoritarisme és possible fer evolucionar ordenadament una societat tan gran i complexa com la xinesa, però l’exemple de l’Índia invalida aquesta interpretació.
Però tornant al tema d’aquest post, el que és segur és que per a una ciutat o país, disposar de líders de qualitat (polítics, socials, econòmics, organitzatius…) és fonamental. Per això hem de reclamar i fer possible que al davant de les nostres administracions i governs hi hagin els millors.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
