Les dràstiques mesures que ha proposat el president Zapatero per a intentar sortir de la crisi poden ser qüestionades des de molts punts de vista. Es pot discutir, per exemple, si són adequades o contraproduents; si són suficients o no; si arriben massa tard o si, en algun cas, seria millor esperar; etc, etc. Aquest és un debat pertinent i necessari, i tothom hi està dient ja la seva.
En canvi, ben poques veus hem escoltat referint-se a l’aspecte que tractarem en aquest post, al voltant d’una faceta d’una d’aquelles mesures: en concret, la decisió de retallar els salaris dels funcionaris públics, i de fer-ho de forma asimètrica. Sobre aquesta mesura, a més de les anteriors preguntes, hom podria plantejar-se d’entrada si és just i equitatiu apretar els cargols al personal de les administracions. Certament, no es pot respondre aquesta qüestió sense tenir en compte el règim especial que presideix la funció pública. Des del punt de vista de l’interès col•lectiu, alguns trets d’aquest règim, com ara el blindatge (immortalitat) laboral, presenten al menys tants inconvenients com avantatges, i combinats amb la deixació de funcions dels directius i electes públics (que gairebé sempre renuncien a demanar responsabilitats quan caldria fer-ho), resulten letals -per allò de què “si ho fas bé, no passa res; si ho fas malament, tampoc”, un principi clarament desmotivador.
En tot cas, mentre l’status quo sigui així de favorable a bona part del personal públic (o és que la feina de per vida no és un benefici extraordinari en el món del segle XXI?), és lògic que, en nom de la solidaritat nacional, també puguin arbitrar-se peatges extraordinaris com ara una retallada de sou quan l’economia ho requereixi. Altra cosa és com aplicar aquesta retallada. Sembla que Zapatero i Montilla volen que el retall no sigui lineal, sinó creixent: menor o inexistent per als nivells inferiors de l’administració, i major per als grups amb salaris més elevats. Doncs bé, això sí que pot resultar altament inequitatiu. És sabut que, en comparació amb els seus equivalents del sector privat, les remuneracions i contraprestacions dels llocs de treball públics són més favorables en els escalons inferiors de les administracions, i més desfavorables en els nivells superiors. Si es ‘modulen’ els retalls salarials de la forma que s’està considerant –amb el caire pretesament “progressiu” que abans mencionàvem-, els funcionaris qualificats i/o amb rols de comandament quedaran encara més perjudicats. Després no ens queixem si els millors no tenen cap interés per ingressar en la funció pública, o si en marxen. Si el servei públic acaba reclamant sacrificis heròics, qui s’hi apuntarà? Segurament, només herois... i qui busqui aprofitar-se’n o no tingui millors alternatives.
25.4.10
El disseny del nou Govern
A finals d’any -si no hi ha sorpreses- Catalunya celebrarà elecccions al seu Parlament, que donaran pas a un nou executiu. Això proporcionarà l’oportunitat de pensar una nova configuració d’aquest Govern, que solventi alguns dels problemes que tradicionalment ha patit l’executiu català. Examinem, doncs, quatre principis que seria bo que presidissin la nova etapa, i que en realitat són aplicables a qualsevol altre nivell polític.
En primer lloc, el futur Govern de la Generalitat hauria de ser més petit.L’excessiu nombre de conselleries és font d’ineficiència i de descoordinació. Idealment, set o vuit Departaments haurien de ser suficients per a encabir totes les responsabilitats que s’han d’atendre, permetent així una sana integració funcional i orgànica.
En segon lloc, s’ha de fer un pas endavant clar en la capacitat de treball transversal política i operativa de l’administració de la Generalitat, que sempre ha estat deficitària en termes de cooperació interna i d’enfocament interdepartamental. Per canviar la dinámica de taifes habitual, seria oportú que el futur Govern català s’organitzés sobre la base de tres o quatre macro-àrees polítiques, amb superconsellers al davant de cada una d’elles. Això seria especialment necessari si finalment la grandària del Govern no resultés ser tan limitada com seria bo que fos.
Les macro-àrees en qüestió haurien de correspondre’s amb les grans finalitats que ha de perseguir tot Govern: ajudar a la creació de riquesa i d’ocupació, des de la sostenibilitat; contibuir a la consecució d’alts nivells de benestar i de cohesió social; i enfortir la identitat i l’autogovern. Hi hauria encara una quarta àrea a contemplar, de carácter instrumental i horitzontal: la que s'ocuparia de la gestió i millora del sector públic com a tal, com a eina que produeix els outcomes –béns, serveis, regulacions...- que contribueixen a aquells outcomes –impactes- buscats.
D’altra banda, atès que la realitat no coneix de fronteres sectorials i que tot està interrelacionat, encara seria precís que les polítiques es definissin de veritat a nivell del Govern en el seu conjunt i que es monitoritzessin des d’una potent Oficina del President. La condició prèvia, és clar, és que es prengui l’hàbit de treballar per polítiques i que aquestes s’explicitin, es gestionin i s’avaluïn. I la condició posterior (no pas menys transcendent) és que les polítiques establertes se segueixin i que hi hagi un alineament governamental al seu voltant. Posats a demanar, afegim a més l’exigència de què es tracti de polítiques substantives, i no pas “mínims comuns denominadors” sorgits de jocs d’equilibris que no porten a enlloc.
Finalment, el proper Govern català hauria de tenir un alt nivell i estar format pels millors. Les persones compten, i molt; són elles que ‘fan la diferència’. El millor disseny serveix de poc si al costat no té associat un excel•lent quadre de noms.
I bé, es evident que en pensar un Govern hi ha molts altres factors que pesen, tant de tipus polític com personal. Però seria desitjable que els arbres no ens fessin perdre de vista el bosc, i que els criteris d’eficàcia que s’han enumerat no es descuidessin, tampoc.
En primer lloc, el futur Govern de la Generalitat hauria de ser més petit.L’excessiu nombre de conselleries és font d’ineficiència i de descoordinació. Idealment, set o vuit Departaments haurien de ser suficients per a encabir totes les responsabilitats que s’han d’atendre, permetent així una sana integració funcional i orgànica.
En segon lloc, s’ha de fer un pas endavant clar en la capacitat de treball transversal política i operativa de l’administració de la Generalitat, que sempre ha estat deficitària en termes de cooperació interna i d’enfocament interdepartamental. Per canviar la dinámica de taifes habitual, seria oportú que el futur Govern català s’organitzés sobre la base de tres o quatre macro-àrees polítiques, amb superconsellers al davant de cada una d’elles. Això seria especialment necessari si finalment la grandària del Govern no resultés ser tan limitada com seria bo que fos.
Les macro-àrees en qüestió haurien de correspondre’s amb les grans finalitats que ha de perseguir tot Govern: ajudar a la creació de riquesa i d’ocupació, des de la sostenibilitat; contibuir a la consecució d’alts nivells de benestar i de cohesió social; i enfortir la identitat i l’autogovern. Hi hauria encara una quarta àrea a contemplar, de carácter instrumental i horitzontal: la que s'ocuparia de la gestió i millora del sector públic com a tal, com a eina que produeix els outcomes –béns, serveis, regulacions...- que contribueixen a aquells outcomes –impactes- buscats.
D’altra banda, atès que la realitat no coneix de fronteres sectorials i que tot està interrelacionat, encara seria precís que les polítiques es definissin de veritat a nivell del Govern en el seu conjunt i que es monitoritzessin des d’una potent Oficina del President. La condició prèvia, és clar, és que es prengui l’hàbit de treballar per polítiques i que aquestes s’explicitin, es gestionin i s’avaluïn. I la condició posterior (no pas menys transcendent) és que les polítiques establertes se segueixin i que hi hagi un alineament governamental al seu voltant. Posats a demanar, afegim a més l’exigència de què es tracti de polítiques substantives, i no pas “mínims comuns denominadors” sorgits de jocs d’equilibris que no porten a enlloc.
Finalment, el proper Govern català hauria de tenir un alt nivell i estar format pels millors. Les persones compten, i molt; són elles que ‘fan la diferència’. El millor disseny serveix de poc si al costat no té associat un excel•lent quadre de noms.
I bé, es evident que en pensar un Govern hi ha molts altres factors que pesen, tant de tipus polític com personal. Però seria desitjable que els arbres no ens fessin perdre de vista el bosc, i que els criteris d’eficàcia que s’han enumerat no es descuidessin, tampoc.
10.4.10
Per a quan, l'avaluació de polítiques públiques?
En l’acció pública, la creació del màxim valor possible per als ciutadans passa per la recerca de les grans “E”s (eficàcia, eficiència, economia, efectivitat, equitat...), i això requereix treballar en base a polítiques públiques, amb els seus corresponents programes i actuacions.
Convindria, doncs, que fos imperatiu per als governs definir i explicitar les seves polítiques, així com hauria de facilitar-se i àdhuc fer obligatori la seva posterior avaluació (preferiblement a càrrec de professionals independents). Amb l’avaluació (en les seves diverses modalitats: de necessitats socials, de disseny, d’implementació, de resultats, etc), coneixeríem què es pot esperar d’un programa quan s’està concebent, quin és l’impacte real que està tenint una determinada política en vigor, amb quin cost, a qui està beneficiant realment, quins problemes de posada en pràctica sorgeixen... informacions totes elles imprescindibles per a evitar que es malbaratin els diners, maximitzar beneficis, comparar rendiments, aprendre de l’experiència i millorar....
Malauradament, però, hi ha diferents obstacles que impedeixen que l’avaluació de polítiques i programes adquireixi la importància que hauria de tenir. En primer lloc, constatem que saber què están donant de si les seves polítiques no és l’únic interès que tenen els responsables de les nostres administracions (a voltes sembla que sigui més important fer veure que s’està fent alguna cosa, que no pas que allò que s’està fent serveixi per a res: vegi’s, si no, el festival de mesures febles o directament inútils, quan no contraproduents, que s’estan improvitzant ‘contra la crisi’). De totes maneres, no hi hauria d’haver cap problema en poder afinar més l’instrumental metodològic públic i perfeccionar-ne les actuacions: al capdavall, això acabarà revertint en benefici d’aquells que en són responsables.
El segon problema és que polítics i gestors tenen a vegades por a aparèixer retratats negativament en les avaluacions. Certament, moltes de les polítiques que s’estan aplicant -en el benentès que algunes polítiques ni tan sols són dignes d’aquest nom, perquè es limiten a ser un sumatori d’accions i serveis- són manifestament millorables. Però el dret a la transparència del ciutadà ha de prevaldre sobre la comoditat administrativa, i un cop més la transparència acabarà essent motor de canvi i de progrés per al món públic.
Per últim, als nostres països l’avaluació de polítiques encara està mancada de tradició i de reconeixement. Afortunadament, però, l’interès per ella va creixent, i no li falten ni les metodologies de treball adequades ni les institucions i els professionals -tant al si de la pròpia administració com en les consultories del sector privat- capaços d’impulsar-la. És qüestió de temps, per tant, que es generalitzi i doni fruits, i aleshores ja no hi haurà marxa enrera possible.
Convindria, doncs, que fos imperatiu per als governs definir i explicitar les seves polítiques, així com hauria de facilitar-se i àdhuc fer obligatori la seva posterior avaluació (preferiblement a càrrec de professionals independents). Amb l’avaluació (en les seves diverses modalitats: de necessitats socials, de disseny, d’implementació, de resultats, etc), coneixeríem què es pot esperar d’un programa quan s’està concebent, quin és l’impacte real que està tenint una determinada política en vigor, amb quin cost, a qui està beneficiant realment, quins problemes de posada en pràctica sorgeixen... informacions totes elles imprescindibles per a evitar que es malbaratin els diners, maximitzar beneficis, comparar rendiments, aprendre de l’experiència i millorar....
Malauradament, però, hi ha diferents obstacles que impedeixen que l’avaluació de polítiques i programes adquireixi la importància que hauria de tenir. En primer lloc, constatem que saber què están donant de si les seves polítiques no és l’únic interès que tenen els responsables de les nostres administracions (a voltes sembla que sigui més important fer veure que s’està fent alguna cosa, que no pas que allò que s’està fent serveixi per a res: vegi’s, si no, el festival de mesures febles o directament inútils, quan no contraproduents, que s’estan improvitzant ‘contra la crisi’). De totes maneres, no hi hauria d’haver cap problema en poder afinar més l’instrumental metodològic públic i perfeccionar-ne les actuacions: al capdavall, això acabarà revertint en benefici d’aquells que en són responsables.
El segon problema és que polítics i gestors tenen a vegades por a aparèixer retratats negativament en les avaluacions. Certament, moltes de les polítiques que s’estan aplicant -en el benentès que algunes polítiques ni tan sols són dignes d’aquest nom, perquè es limiten a ser un sumatori d’accions i serveis- són manifestament millorables. Però el dret a la transparència del ciutadà ha de prevaldre sobre la comoditat administrativa, i un cop més la transparència acabarà essent motor de canvi i de progrés per al món públic.
Per últim, als nostres països l’avaluació de polítiques encara està mancada de tradició i de reconeixement. Afortunadament, però, l’interès per ella va creixent, i no li falten ni les metodologies de treball adequades ni les institucions i els professionals -tant al si de la pròpia administració com en les consultories del sector privat- capaços d’impulsar-la. És qüestió de temps, per tant, que es generalitzi i doni fruits, i aleshores ja no hi haurà marxa enrera possible.
4.4.10
La gran oportunitat de la coproducció dels serveis públics
En moments difícils com els actuals, l’administració pública posa cada cop més expectatives en els beneficis que pot brindar la ‘co-producció’ de serveis per part dels seus usuaris. Però el cert és que, poc o molt, de ‘co-produccions’ (és a dir, de contribucions dels ciutadans als serveis públics, sigui en el moment de la seva prestació o en el del seu disseny, i amb independència de la naturalesa de l’aportació del privat -temps, esforç, coneixement, productes, recursos econòmics...-) n’hi ha hagut sempre. Es coprodueix quan el veí separa la brossa a casa o llença un paper a la paperera del carrer, quan una AMPA organitza una activitat extraescolar, o quan un pare inscriu al seu fill en unes colònies a través d’Internet. Tot i així, aquesta manera de fer encara és més l’excepció que no pas la norma.
Els avantatges de la coproducció de serveis poden ser molts i rellevants. En primer lloc, hi ha la possibilitat de reduir costos, en la mesura que el destinatari de l’actuació pública ja aporta recursos o ens en permet estalviar-ne (un estalvi, però, que hauria de servir per a estendre o completar el servei més enllà del que altrament seria possible, o per a reduir els impostos que s’hi apliquen).
En segon lloc, la coproducció pot conduir a un major nivel de satisfacció de l’usuari, si permet ajustar el servei a cada ciutadà (per exemple, deixant-lo escollir quan, on i com interactua amb l’administració, o permetent-lo triar el protagonisme que vol tenir en el servei –per ex. ser ell qui tingui cura d’un familiar depenent-). En canvi, la coproducció pot suposar una càrrega extra per al particular si és fruit de la ineficàcia o deixedesa pública: seria el cas de les situacions en què es fa fer de ‘recader’ al ciutadà per a portar d’una administració a una altra un paper -per ex. un certificat- que el sector públic ja té i que hauria de compartir entre els seus integrants-. Encara més: la coproducció seria del tot inadmissible quan fos obligada a causa de la deixació de responsabilitats dels governants (com quan l’augment de la inseguretat ciutadana porta a la ciutadana a autoorganitzar-se i constituir patrulles de vigilància).
Finalment, la coproducció arriba a ser a vegades requisit d’eficàcia del servei públic: pensem en un pacient que no es pren (o no ho fa bé) la medicina que el metge li prescriu; no podrà pas guarir-se.
És evident, però, que, al costat dels beneficis, la coproducció també comporta riscos i potencials inconvenients. Així, algú dirà: si el ciutadà ja ha pagat els seus impostos, l’Administració ha de prestar-li el servei ella mateixa (oblidant que els ciutadans poden ser els primers interessats en tenir-hi un paper actiu, i que els impostos es poden abaixar). Altres objectaran: els serveis els han de prestar els professionals (però el cas és que a vegades els particulars són més experts i més compromisos que els propis professionals). Encara hi haurà qui advertirà: els ciutadans no volen haver-se d’arramengar (una generalització injusta, perquè hi ha tot tipus de ciutadans, i perquè de fet tothom ja està acostumat a auto-servir-se quan va a un supermercat o a una gasolinera).
En tot cas, nosaltres creiem que els avantatges són molt superiors als inconvenients, i suggeriríem en conseqüència que s’apostés decididament per la coproducció, tant sobre bases voluntàries (aleshores amb l’ús d’incentius que la promoguin i compensin) com sobre bases d’obligatorietat. Això sí, caldria actuar selectivament (triant els serveis més escaients a aquest efecte), capacitar als ciutadans per a desenvolupar el paper que s’espera d’ells, i formar als funcionaris públics per al canvi de rol que experimenten en situacions de coproducció
Els avantatges de la coproducció de serveis poden ser molts i rellevants. En primer lloc, hi ha la possibilitat de reduir costos, en la mesura que el destinatari de l’actuació pública ja aporta recursos o ens en permet estalviar-ne (un estalvi, però, que hauria de servir per a estendre o completar el servei més enllà del que altrament seria possible, o per a reduir els impostos que s’hi apliquen).
En segon lloc, la coproducció pot conduir a un major nivel de satisfacció de l’usuari, si permet ajustar el servei a cada ciutadà (per exemple, deixant-lo escollir quan, on i com interactua amb l’administració, o permetent-lo triar el protagonisme que vol tenir en el servei –per ex. ser ell qui tingui cura d’un familiar depenent-). En canvi, la coproducció pot suposar una càrrega extra per al particular si és fruit de la ineficàcia o deixedesa pública: seria el cas de les situacions en què es fa fer de ‘recader’ al ciutadà per a portar d’una administració a una altra un paper -per ex. un certificat- que el sector públic ja té i que hauria de compartir entre els seus integrants-. Encara més: la coproducció seria del tot inadmissible quan fos obligada a causa de la deixació de responsabilitats dels governants (com quan l’augment de la inseguretat ciutadana porta a la ciutadana a autoorganitzar-se i constituir patrulles de vigilància).
Finalment, la coproducció arriba a ser a vegades requisit d’eficàcia del servei públic: pensem en un pacient que no es pren (o no ho fa bé) la medicina que el metge li prescriu; no podrà pas guarir-se.
És evident, però, que, al costat dels beneficis, la coproducció també comporta riscos i potencials inconvenients. Així, algú dirà: si el ciutadà ja ha pagat els seus impostos, l’Administració ha de prestar-li el servei ella mateixa (oblidant que els ciutadans poden ser els primers interessats en tenir-hi un paper actiu, i que els impostos es poden abaixar). Altres objectaran: els serveis els han de prestar els professionals (però el cas és que a vegades els particulars són més experts i més compromisos que els propis professionals). Encara hi haurà qui advertirà: els ciutadans no volen haver-se d’arramengar (una generalització injusta, perquè hi ha tot tipus de ciutadans, i perquè de fet tothom ja està acostumat a auto-servir-se quan va a un supermercat o a una gasolinera).
En tot cas, nosaltres creiem que els avantatges són molt superiors als inconvenients, i suggeriríem en conseqüència que s’apostés decididament per la coproducció, tant sobre bases voluntàries (aleshores amb l’ús d’incentius que la promoguin i compensin) com sobre bases d’obligatorietat. Això sí, caldria actuar selectivament (triant els serveis més escaients a aquest efecte), capacitar als ciutadans per a desenvolupar el paper que s’espera d’ells, i formar als funcionaris públics per al canvi de rol que experimenten en situacions de coproducció
11.3.10
Els Actius del Sector Públic
Un amic em repta a cantar les lloances del sector públic. No m’és pas especialment difícil. Per molt que hi hagi a millorar al nostre sector públic (que hi ha molt), també comptem amb grans actius al seu si, i és de justicia i convenient reconèixer-los: són l’exemple a estendre.
Sobretot, les nostres administracions estan plenes de gestors vocacionals i eficaços. Són aquells que, no només varen incorporar-se a l’àmbit públic amb nivells notables de formació i de ganes, sinó que han fet la tria -perquè una tria és- de mantenir al llarg dels anys la il•lusió, l’esperit de servei i el compromís amb la millora professional continuada. Això, malgrat les mateixes ‘circumstàncies’ d’entorn que han servit de coartada a altres per a llançar la tovallola.
D’altra banda, disposem també d’institucions de prestigi, innovadores i capaces d’un alt rendiment, que són referents més enllà de Catalunya. En realitat, però, si ens hi fixem, això ens porta de nou a l’element personal, perquè allò que fa excel•lents aquestes institucions no és tant els recursos que posseeixen o el seu històric, sinó la qualitat dels professionals que les formen.
En un altre ordre de coses, s’ha de fer l’elogi de molts polítics, professionals o no, que cada dia estan al peu del canó malgrat -en molts casos- l’escassa paga tant en termes monetaris com afectius, i malgrat el desgast d’estar sotmès tothora a un escrutini ofegador, unes critiques punyents -a vegades del tot injustes- i unes perspectives de futur plenes d’interrogants: en efecte, la condició d’electe o de càrrec polític o de confiança és temporal per definició, i el retorn a l’activitat privada el dia després està malt resolt i fa de mal fer (en molts casos, un ja és obsolet per a reprendre la professió que havia exercit).
Tot això -aquestes realitats tan positives- és tan cert com l’enorme passiu que hi ha a l’altra cara de la moneda pública: funcionaris mediocres o ‘presentistes’, polítics aprofitats, organitzacions deficients, sistemes institucionals obsolets… persones i actuacions de persones, en definitiva, que no estan a l’alçada del repte.
Queda clar, doncs, que la sort del sector públic dependrà de les persones que l’encarnen, i és també evident que, ni per genética ni per condicions d’entorn, aquestes persones estan condemnades a esdevenir la pitjor caricatura del servidor públic. El seu perfil competencial (coneixements, habilitats i actituds) és el que determinarà el futur de les nostres institucions públiques més que qualsevol altre factor.
Sobretot, les nostres administracions estan plenes de gestors vocacionals i eficaços. Són aquells que, no només varen incorporar-se a l’àmbit públic amb nivells notables de formació i de ganes, sinó que han fet la tria -perquè una tria és- de mantenir al llarg dels anys la il•lusió, l’esperit de servei i el compromís amb la millora professional continuada. Això, malgrat les mateixes ‘circumstàncies’ d’entorn que han servit de coartada a altres per a llançar la tovallola.
D’altra banda, disposem també d’institucions de prestigi, innovadores i capaces d’un alt rendiment, que són referents més enllà de Catalunya. En realitat, però, si ens hi fixem, això ens porta de nou a l’element personal, perquè allò que fa excel•lents aquestes institucions no és tant els recursos que posseeixen o el seu històric, sinó la qualitat dels professionals que les formen.
En un altre ordre de coses, s’ha de fer l’elogi de molts polítics, professionals o no, que cada dia estan al peu del canó malgrat -en molts casos- l’escassa paga tant en termes monetaris com afectius, i malgrat el desgast d’estar sotmès tothora a un escrutini ofegador, unes critiques punyents -a vegades del tot injustes- i unes perspectives de futur plenes d’interrogants: en efecte, la condició d’electe o de càrrec polític o de confiança és temporal per definició, i el retorn a l’activitat privada el dia després està malt resolt i fa de mal fer (en molts casos, un ja és obsolet per a reprendre la professió que havia exercit).
Tot això -aquestes realitats tan positives- és tan cert com l’enorme passiu que hi ha a l’altra cara de la moneda pública: funcionaris mediocres o ‘presentistes’, polítics aprofitats, organitzacions deficients, sistemes institucionals obsolets… persones i actuacions de persones, en definitiva, que no estan a l’alçada del repte.
Queda clar, doncs, que la sort del sector públic dependrà de les persones que l’encarnen, i és també evident que, ni per genética ni per condicions d’entorn, aquestes persones estan condemnades a esdevenir la pitjor caricatura del servidor públic. El seu perfil competencial (coneixements, habilitats i actituds) és el que determinarà el futur de les nostres institucions públiques més que qualsevol altre factor.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
