Nous significats per a la participació en temps de crisi i de canvi

Fins al present, en l’àmbit públic massa sovint participació s’ha confós –interessadament, a vegades- amb informació. O, en el millor del casos, s’ha cregut que apostar per la participació volia dir deixar l’opció a què hom hi ‘pogués dir la seva’ (encara que a l’hora de la veritat, això comptés ben poc). No és estrany, doncs, que la gent arrufi el nas quan se li promet noves oportunitats participatives. Estan escarmentats.

Però al marge del que hagi donat de si en el passat, participació pot ser avui sinònim d’acció col·laborativa, i això pot interessar tant al ciutadà com a l’administració. Vegem per què.

Si els recursos públics són escassos, una manera de multiplicar-ne la seva efectivitat és deixant que la gent ajudi les administracions. L’interès dels ens públics en aquesta evolució és evident: podran fer més. Però què hi tenen a guanyar, els ciutadans? –preguntaran els escèptics- És que no paguen ja prou impostos com per a haver d’afegir-hi encara noves contribucions, ni que sigui en espècies? Que no és responsabilitat de l’administració, tot plegat?

Primer: D’entrada, noti’s que, tenint en compte que aquest tipus de ‘contribució altruista’ seria voluntària, només tindria lloc quan s’apliqués a alguna cosa que per al ciutadà tingués sentit i valgués la pena. Si no, es quedaria a casa.

Segon punt: Fàcilment pot passar que la tria sigui entre tenir aquesta cosa si hi ha aportació ciutadana, o no tenir-la si no n’hi ha, perquè els impostos no donen per a tot (encara que és cert que, millor gestionats, donarien per força més) i perquè l’atenció política és un bé escás (fins i tot havent-hi recursos, el temps i l’interès dels responsables públics és limitat, i moltes bones causes no reben l’atenció que mereixerien). Un exemple de com podria funcionar la transacció. Les faroles del meu carrer estan en un estat lamentable. No només són obsoletes des del punt de vista de la sostenibilitat; a més, estan despintades i presenten desperfectes. No és probable que el govern municipal se n’ocupi fins que caiguin a terra. Doncs bé, jo estic disposat a posar el meu granet de sorra per a millorar-les: m’ofereixo a pintar-les. Segur que altres veins també estarien disposats a donar un cop de mà, si com a resultat el carrer acabés fent més goig. Ja entenem que no se’ns permeti tirar pel dret i posar-nos mans a l’obra pel nostre compte sense encomanar-nos a Déu ni al diable (com quan en temps de caiguda de fulles escombrem el troç de vorera davant del nostre domicili, o com quan després d’una nevada netegem la nostra part de via pública), perquè s’ha de fer bé i seguint uns criteris (que encaixin a més en les polítiques locals). Però la solució és fàcil: que des de l’Ajuntament ens defineixin el color de pintura a utilitzar, que ens la proporcionin i tot -si cal-, i que si volen ens assignin un supervisor municipal que doni instruccions, ens formi i s’asseguri que la feina es fa correctament. D’aquesta manera, tots contents.

Tercer punt: Un benefici addicional per al ciutadà altruista vindria pel cantó de la satisfacció de sentir-se útil i d’haver contribuït a millorar la teva comunitat, més enllà del profit particular que n’hagués obtingut (en l’exemple anterior, el ‘seu’ carrer fent més goig). I, pel camí, també podrien arribar a desenvolupar-se llaços més profunds entre veïns, s’entendria millora la complexitat de la governació de la cosa comuna, sorgirien noves ocasions per a compartir la presa de decisions (al voltant del què es fa i com es fa), etc.

En definitiva, estem parlant de voluntariat cívic, sí, però no necessàriament del voluntariat convencional (el valor del qual mai es reconeixerà prou), sinó d’unes contribucions que poden ser puntuals, ‘interessades’, heterogènies i sovint nascudes des de baix (de les inquietuds de la gent), però no per això menys efectives. És més, probablement més d’un d’aquests voluntaris pragmàtics trobaria gust en l’experiència i acabaria engruixint les files d’entitats de voluntariat convencionals.

Que les institucions públiques no temin, doncs, fer apel·lació a la corresponsabilització, i que els ciutadans no s’estiguin d’oferir-se i d’exigir que el seu oferiment sigui atès.

Acabem destacant que l’aportació ciutadana no tindria per què fer-se necessàriament en forma d’esforç físic, sinó que podría canalitzar-se en forma de coneixement, o de recursos materials, o fins i tot de diners suplementaris… I més enllà del voluntariat pragmàtic de què parlàvem, l’ajuda del ciutadà segur que també acabarà arribant -arriba ja- a través del seu paper en la coproducció ja no tan voluntària de serveis públics (que pot anar des de realitzar tasques administratives –omplenar una instància quan es realitza un tràmit electrònic- fins a arramangar-se -com quan s’obliga a la gent a tornar de l’Hospital a casa pels seus mitjans-). Per un cantó i per l’altre, el futur de l’àmbit públic sense dubte que serà de major protagonisme dels ciutadans en l’acció pública, i això, afortunadament, no serà ‘gratis’, sinó que haurà de compensar-se amb majors possibilitats de la gent d’incidir en les decisions públiques.

Alguns han anomenat a aquest escenari l’etapa del Govern 2.0, i l’han associat a la revolució econòmica que vivim (Wikinomics), la revolució tecnològica en marxa (web 2.0), la revolució social que arriba de la mà del networking social, i la revolució demogràfica que representa la nova generació dels nadius digitals. Pot ser, però segur que el fenomen no es limitarà a les noves generacions ni a les coses que passen a la Xarxa. Ni tan sols serà una tendència exclusiva del món públic: en l’àmbit privat, sovint trobarem igualment una transformació del consumidor en co-productor (o en ‘prosumidor’ -suma de productor i de consumidor-).

Morositat administrativa

Al 2011, el termini mitjà amb què l’Administració Pública va pagar als seus proveïdors va ser de 162 dies (al 2010 havia estat de 157: anem enrera). No és, aquest, un mal universal: a Finlàndia paguen de mitjana a 24 dies, i a Alemanya a 35. I cal recordar que la llei espanyola obliga el món públic a pagar com a màxim a 40 dies.

De solucions n’hi ha, com les que proposa la Plataforma Multisectorial contra la Morositat:
-Que s’elabori un pla per eliminar el deute històric de les Administracions Públiques amb els proveïdors, mitjançant la periodificació dels pagaments al llargs dels 4 o 5 propers anys. A canvi, però, que les administracions compleixin de forma estricta la llei en les noves obligacions que contreguin
-Que es desenvolupi un règim sancionador eficaç
-Implantar el criteri de caixa en el pagament de l’IVA
-Permetre que les empreses puguin utilitzar les devolucions fiscals pendents d’abonament com documents de pagament, descomptables en entitats financeres
-Establir comptes corrents tributaris amb les diferents Administracions per poder compensar deutes creuats (ex. deixar de pagar l’IBI a canvi d’una factura pendent de pagament de l’Ajuntament).

Està clar que si les empreses i els autònoms no se’n surten, el país (i les seves Administracions) no se’n sortirà. I és evident que no es pot exigir al món econòmic allò que el sector públic no està disposat a complir. Per això s’ha d’actuar ja, recordant que des de que es va iniciar la crisi, han desaparegut un terç de les nostres empreses. Alguna cosa hi deu tenir a veure la morositat administrativa…

Reivindicació del pensament sistèmic

Una de les competències clau d’aquells que exerceixen el lideratge públic hauria de ser el pensament sistèmic. El pensament sistèmic parteix de la base que la realitat és un gran conjunt de peces interconnectades -sistema-, que al seu torn s’organitzen en subsistemes més petits (l’econòmic, el social, el polític…). Essent així, una de les primeres obligacions de tot responsable públic, sigui polític o gestor, consisteix en considerar els efectes directes i indirectes de les decisions que pren -incloent també de les decisions per omissió, aquelles que porten a no actuar-. Per exemple, quan per afrontar la crisi un governant retalla despeses de forma excessiva i massa concentrada en el temps o quan apuja impostos i no estableix incentius al consum, ha de saber que en darrera instància està contribuint a la depressió de l’economia, perquè si ciutadans i empreses no tenen motivació ni capacitat adquisitiva i d’inversió, l’economia no pot tencar el cercle viciós de l’estancament. Vist així, hom no diria que el raonament sistèmic estigui impregnant les polítiques de les administracions més properes…


Una altra implicació del caràcter sistèmic de la realitat és que les decisions d’avui determinen els resultats de demà. Tornant a la lluita contra la crisi, si avui estalviem en despesa tant pública com privada en recerca o en educació o en certes infraestructures, demà no estarem en condicions de tenir una economia del coneixement i de la innovació que ens asseguri un lloc al si del món desenvolupat i que possibiliti nivells elevats de competitivitat i benestar.


Tot plegat semblen coses de sentit comú, i ho són. El problema és que si la fixació en l’arbre no deixa veure el bosc, i si les urgències del moment fan oblidar les necessitats a mig i llarg termini, aleshores la lògica aparent de les coses canvia, i les decisions equivocades que es prenen… també semblen de sentit comú. És clar que, més d’hora que tard, aquelles decisions es revelaran ineficaces, però aleshores ja no podrem tornar enrera. Recordem-ho, doncs: n’hi ha diversos, de sentits comuns (el local versus el global, el que pren en compte el temps versus el que l’ignora…), i no tots resulten igual d’adequats com a guia d’actuació.


Confondre’s de sentit comú és una de les raons per les quals tenim dèficit de política sistèmica en la majoria de governs. Si a això hi afegim el curt-terminisme i miopisme que corquegen la política, el corporativisme i la falta de professionalitat que caracteritzen alguns gestors públics, i el ritme accelerat que imposen les noves tecnologies i les regles dels mitjans de comunicació, ja hem identificat bona part dels ingredients de la malsana enfermetat asistèmica. Però n’hi ha més, de motius. Un de no pas menor és que polítics i buròcrates comparteixen el mal hàbit de la rigidesa mental, que resulta ser pecat mortal en el món dels sistemes dinàmics; si es vol entendre realment com treballen aquests, cal observar-los des de diferents perspectives, angles i punts de vista, estant a més disposat a, si cal, admetre que la visió propia -la tradicional, o la que forneix la doctrina partidista- pot estar equivocada. En aquest mateix sentit, s’ha d’examinar rigorosament les suposicions i els models mentals dels quals es parteix, i qüestionar-los periòdicament per a acabar validant-los o refutant-los.


En conseqüència, el pensador sistèmic ha de prendre’s temps per a estudiar en profunditat la realitat, identificar les interrelacions entre les seves parts, entendre’n les seves dinàmiques, i copsar els patrons i tendències que s’hi dibuixen -sabent que aquests i aquestes són canviants, per la qual cosa no es pot deixar mai de seguir estudiant el món sobre el qual pretenem incidir-. Alhora, el pensador sistèmic sap que és l’estructura del sistema allò que explica el seu comportament, per la qual cosa s’esforça per a conèxer-la bé abans d’introduir-hi canvis; i és que, només si se n’entén bé l’estructura és posible iniciar-hi accions d'apalancament -tant necessàries quan els recursos escassegen- que moguin i transformin el sistema i els seus resultats en la direcció desitjada.


El pensador sistèmic s’interessa igualment per les relacions de causa-efecte, sabent que solen ser més circulars (és a dir, amb retroalimentació) que no pas lineals, i que els efectes poden trigar en mostrar-se. Encara, el pensador sistèmic no té pressa, perquè reconeix que una decisió massa ràpida i poc meditada pot crear més endavant problemes majors que els que ara pretén solucionar. Finalment, el pensador sistèmic examina els resultats del sistema després de les intervencions que suggereix i aplica, i canvia aquestes accions si és necessari; la seva és una estrategia d’aproximació successiva.


A aquestes alçades queda clar que hi ha pocs governants que es guiïn pel pensament sistèmic. En defensa seva, caldria dir que probablement ningú els el va ensenyar, i que les tasques urgents que els ocupen -intentar sobreviure- els distreuen de les tasques importants que haurien d’escometre -les reformes en profunditat, l’estímul del creixement econòmic, la preparació del nou model econòmic-social de la postcrisi…-. Essent així, valdria la pena que aquells que poden prendre una mica de distància respecte a les servituds del dia a dia -acadèmics, consultors, creadors d’opinió, centres de formació…- advertissin dels perills de la falta de pensament sistèmic i subratllessin les oportunitats d’apostar per aquesta competència clau.


Decididament: necessitem, ara més que mai, governants i gestors públics ‘sistèmics’!

La Gran Paradoxa (sobre la funció pública i els professionals de l'Administració)

Gràcies a les desenes de projectes d’estudi, formació i consultoria que hem realitzat en el curs dels últims quinze anys, hem pogut conèixer les interioritats de moltes administracions públiques (des d’Ajuntaments i Consells Comarcals fins a Diputacions i governs autonòmics, passant per empreses públiques i organismes autònoms, tant de Catalunya com d’Espanya i de més enllà), i en tot aquest temps hi ha una cosa que no ha deixat de sorprendre’ns i desconcertar-nos: la Gran Paradoxa.

Consisteix en el següent: malgrat que les condicions laborals i econòmiques solen ser iguals o millors -sovint força millors, començant per l’estabilitat en la feina- que no pas en les empreses privades, els climes laborals que presideixen les organitzacions públiques estan en general considerablement més degradats que no pas els que trobem en el món privat. Ja de molt abans de què s’iniciessin les retallades de sous i plantilles com a part de l’estratègia anti-crisis que segueixen els nostres governs, es venia constatant que una part important de treballadors públics tenen un compromís escàs amb l’administració a la qual serveixen; molts d’ells es declaren desmotivats i no pas pocs se senten ‘cremats’; la resistència al canvi és habitual, i hi ha qui qüestiona sistemàticament les innovacions -sigui quina sigui la seva direcció-. A més, les relacions entre comandaments i efectius de base són tibants i presidides pel recel mutu, mentre que el cinisme i el negativisme s’estenen i malmeten la salut i la imatge corporativa.

Com a resultat d’aquest estat de coses, els estudis realitzats coincideixen a assenyalar que la productivitat pública està per sota de la de l’àmbit empresarial, especialment als països del sud d’Europa. Al mateix temps, no és inusual que els ciutadans (els que sostenen amb el seu esforç fiscal els serveis públics, no ho oblidem) acabin pagant els plats trencats, rebent una atenció impersonal, maldestre o fins i tot descortès.

Per què es donen aquest tipus de situacions? Caldria diferenciar dos tipus de causes -i de responsabilitats-. D’una banda, és veritat que l’Administració ha fet malament moltes coses: no hi ha polítiques de gestió de recursos humans dignes d’aquest nom; els comandaments no exerceixen la funció de gestors de persones que els correspondria; i el nivell del lideratge (alts directius i polítics) mai s’ha interessat realment per aquestes questions internes i li ha faltat valor per a intervenir-hi, per no parlar dels pecats de falta d’exemplaritat en les conductes d’uns quants dirigents. El més greu de tot, potser, és que s’ha permès que de facte s’imposés la regla que, a l’Administració, “si un ho fa bé, no passa res; si un ho fa malament, tampoc”; i quan aquest principi s’ensenyoreja d’una organització, la mata, perquè el rendiment tendeix a igualar-se per baix. En conseqüència, hem vist com joves treballadors que ingressaven al servei públic amb ganes i il•lusió es convertien, pocs anys després, en funcionaris passius i rondinaires.

Però no hi ha dubte que, al mateix temps, alguns professionals del món públic han trobat en l’Administració l’entorn idoni per a exercitar la filosofia del mínim esforç, alhora que tampoc no falta en el sector públic la quota d’aprofitats que directament abusen de la falta de control, nord i lideratge existent.

Solucions? N’hi ha, per descomptat. Per part dels treballadors públics, la tria és seva: poden optar (i molts ho fan) per, malgrat tot, esforçar-se per fer bé la feina i ser cada dia millors professionals, i per implicar-se en el bon servei als ciutadans i als interessos col•lectius, inspirant-se en la Missió que la societat els ha confiat. O poden escollir funcionar al ralentir, desentendre’s del propòsit de servei públic, renunciar a l’excel•lència professional, recrear-se en els greuges pressumptes o reals rebuts, i convertir-se en agents propagadors del càncer espiritual que corqueja tantes organitzacions públiques. El cas és que, si l’elecció és aquesta última, qui la fa ha d’atenir-se a les conseqüències: a nivell personal, quan un llença la tovallola i es converteix en un agent de la queixa permanent ha de saber que, com a ser humà a la recerca de sentit que som tots, cada dia estarà una mica més mort, quelcom que convertirà l’estabilitat pròpia de l’ocupació pública en una veritable condemna a cadena perpètua. I a nivell extern, hom no s’ha d’estranyar si aleshores els ciutadans reclamen la fi dels privilegis funcionarials, la reducció de les plantilles públiques i/o el desmantellament de determinats organismes.

Per part dels directius i dels electes que estan al capdavant de les organitzacions públiques, cal reclamar d’ells que d’una vegada agafin el bou per les banyes i que facin els deures. A ells els pertoca donar als temes relatius als recursos humans la prioritat deguda, i dotar-se d’una política de RRHH integral (que resolgui adequadament els reptes de l’organització del treball, la gestió de l’ocupació -també de la seva vessant de desvinculació: no és cert que no es pugui acomiadar aquells que se’n fan mereixedors!-, la del rendiment, la de la compensació -discriminant segons el bon o el mal rendiment-, la gestió del desenvolupament i la de les relacions humanes i socials). D’ells esperem igualment que practiquin amb valentia l’exigència i l’autoexigència: s’han de fixar objectius per als treballdors públics, proporcionar-los les eines i la formació necessària, fer el seguiment i avaluació de la seva feina, i extreure’n conclusions que tinguin repercussions pràctiques. Si per contra, s’opta per l’absentisme directiu en relació a aquestes responsabilitats, després els líders i directius públics no es poden queixar si es troben mancats de palanques per a dur endavant llurs polítiques i projectes. Sí, els quedarà el recurs a l’externalització, però massa sovint això significa duplicar recursos i obrir la porta a nous maldecaps.

En definitiva, la Gran Paradoxa que mencionàvem a l’inici de l’article s’explica perquè, tal com passa amb els infants, al marge de les condicions de benestar material que existeixin, la falta de pautes i d’exigència sempre és preludi de més problemes. Però si hi ha voluntat, estratègia i coratge, els mals del sector públic -també els del seu personal- tenen remei, i el potencial que es pot alliberar és immens. Sigui com sigui, el cas és que el país no es pot permetre que no s’hi actuï decididament i sense més dilació. Som-hi?

Innovació no rima amb Lideratge (ara i aquí)

En un recent estudi de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovació al si del govern nord-americà, s’identifiquen quatre barreres a la innovació en aquesta macro-organització pública: la falta d’un procés per introduir i fer créixer idees noves; deficiències en la comunicació i existència de prioritats massa canviants; la falta de fons de cara a experimentar; i un sistema que recompensa l’status quo. L’estudi conclou que els líders públics que són capaços de sobrepassar aquestes barreres, malgrat evidenciar perfils heterogenis, tenen diverses coses en comú que els permeten construir climes d’innovació i obtenir resultats. En primer lloc, refusen ser aturats pels dits obstacles. En segon lloc, mostren nou atributs -valors, motivacions i comportaments associats- compartits. Quins?

Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.

Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.