Els que ens dediquem a la cosa pública coneixem prou bé el fenomen del free rider (concepte que se sol traduir per polissó o ‘viatger sense billet’): quan es tracta de béns públics com la despesa en seguretat, les emissions de TV3 o l’enllumenat de les ciutats (és a dir, béns i serveis que no són susceptibles d’apropiació individual, i que si són proveïts, beneficiaran a tothom, perquè no es pot excloure ningú de la seva utilització), sabem que part de la població té tendència a aprofitar-se’n, sobreconsumint-los o evitant pagar la part que correspondria a cadascú. El raonament dels polissons és del següent tipus: “Com que igualment jo els podré consumir, per què pagar? Ja pagaran els altres”. Per agreujar-ho, cadascú que no compleix, afavoreix que n’hi hagi altres que tampoc ho fan. La causa d’aquest mal és l’egoïsme i la insolidaritat, i això porta a consums excessius del bé públic i/o a problemes en el seu finançament; portat a l’extrem, a més, significa que ningú paga, fent la provisió del bé en qüestió impossible. Per aquest motiu, a fi d’evitar aquest problema, s’han ideat diferents fórmules (des del cobrador de l’autobús que s’assegura que tothom cotitza fins als impostos generals -:producció pública finançada col.lectivament i obligatòriament-, passant per les campanyes de sensibilització –poc efectives, per cert).
No tant conegut, però igualment interessant és l’efecte bystander o espectador. En aquest cas, davant d’un problema del qual hom és testimoni junt a altres persones (per exemple, un accident, o una família sense recursos, o simplement un indici d’incendi en un edifici), sovint la gent opta per no intervenir-hi, tot suposant que ja ho farà algú altre. Naturalment, si tothom raona de la mateixa manera, al final el pobre/s accidentat o família es quedarà sense assistència, i l’incendi ho cremarà tot. La psicologia social té ben estudiat aquest fenomen, i ens adverteix que, quan hi ha altres persones presents davant la problemàtica, les probabilitats de què alguna d’elles intervingui disminueixen molt (com en el famós cas de la violació i assassinat de Kitty Genovese, als anys 60, als Estats Units); paradoxalment, com més gent hi hagi present, menys probable serà que algú actuï! Al mateix temps, però, només que algú doni el primer pas, s’incrementen notablement les probabilitats de què el grup canviï de passiu a actiu.
L’efecte ‘espectador’ redueix el nivell d’aportacions ciutadanes al benestar de la comunitat que seria possible i desitjable: ho deleguem en la resta i, els uns pels altres, la casa queda per escombrar. Però fixem-nos que la causa d’aquest mal ja no és l’egoïsme (la persona espectadora pot empatitzar amb qui està patint, i pot estar disposada a ajudar), sinó els factors situacionals. De totes formes, el resultat final és igualment negatiu, socialment parlant: al capdavall, hi ha menys voluntariat, menys ‘bones accions’ i menys respostes responsables al si de la societat. Com podem donar la volta al problema? En el camp dels problemes socials, d’entrada, és de lògica que si l’administració pública vol fer-se càrrec de tot, es produirà aquesta conseqüència desmobilitzadora de l’efecte bystander; el ciutadà pensarà que “ja se’n farà càrrec l’administració” i es quedarà al marge i amb la consciència tranquil.la. Per bé o per mal, però, el món públic ja no ho pot fer tot. Per tant, necessitem a tothom. Doncs bé, la psicologia social ensenya que, si som conscients de l’efecte espectador i de les seves conseqüències, si assumim que “si no ho fem nosaltres, potser no ho farà ningú”, aleshores podrem trencar el cercle viciós de la passivitat. Per la part que li toca, això passa per què l’administració reconegui les seves limitacions i demani ajut. I per la part dels ciutadans, això implica deixar d’esperar que ens solucionin tots els problemes des de dalt –que no ho faran- i assumir la nostra quota de corresponsabilitat. Precisament, si som corresponsables, podrem ser també el màxim d’exigents amb l’Administració.
2.10.13
25.7.13
Rèquiem per Detroit
Aquests dies hem sabut de la trista sort de Detroit –la que havia arribat a ser la 4a ciutat més poblada dels Estats Units-, que s’ha declarat en fallida. Sense dubte que són diverses les causes que han portat a aquest final d’altra banda més que anunciat, però entre elles és segur que hi ha en lloc preeminent la mala qualitat del lideratge local.
En efecte, la crisi i evolució de la indústria de l’automòbil ha estat un factor important de decadència de la ciutat que va considerar-se capital mundial del sector, però hi ha hagut altres municipis i regions arreu del món que s’han enfrontat també a l’ensorrament de les seves bases econòmiques, i que malgrat això s’han sabut transformar i reinventar (pensem, per exemple, en Bilbao i l'exitós canvi de model que ha sabut fer).
Per què, doncs, Detroit no ho ha aconseguit? S’advinen diferents causes darrera del bucle negatiu que ha engolit la ciutat. M’aturo amb les que tenen a veure amb el mal govern:
-Ha faltat capacitat d’anticipació (malgrat que el drama s’ha perllongat durant diverses dècades) i de definició i implementació d’estratègies d’actuació de les elits locals (per exemple, per diversificar l’economia local). Durant massa temps s’ha ignorat la gravetat de la situació i s’ha mirat cap a un altre costat;
-Hi ha hagut deixadesa per part del govern municipal: una mostra evident és el fet que el 40% dels semàfors de la ciutat no funcionen, i que del 2008 ençà més de la meitat dels parcs municipals han tancat;
-S’ha estat incapaç d’implicar la societat civil en la lluita per la supervivència de Detroit. Les iniciatives cíviques de regeneració que hi ha hagut han fet el seu camí al marge de i malgrat els dirigents públics;
-S’ha malgastat alegrement els fons propis fins a arribar a acumular un deute de 20.000 milions de dolars, i s’han dilapidat molts diners públics que han arribat a la ciutat per a intentar salvar-la, sense aconseguir amb tot això evitar que un terç de la ciutadania visqui en condicions de pobresa;
-S’ha deixat perdre la classe mitjana de Detroit, que a mesura que la degradació avançava ha anat fugint en massa de la urbs. Això ha castigat durament la hisenda local –menys ingresos-;
-A ‘lo’ anterior encara cal sumar-hi episodis diversos de corrupció i abús de poder (l’últim alcalde acaba de ser condemnat a 20 anys de presó per extorsió i suborn).
En resum, ha faltat lideratge, visió, capacitat de gestió i compromís. El resultat? Un municipi més mort que viu, que ha perdut més del 60% de la població que tenia tot just fa mig segle –la gent també vota amb els peus!-, que és insolvent, i que actualment s’ha convertit en un dels territoris més perillosos -segona ciutat més violenta- i sense perspectives –l’atur és 11 punts superior al del país- dels Estats Units.
Conclusió, de nou: la qualitat dels lideratges importa, i especialment la dels lideratges públics. Els edificis abandonats de Detroit, els seus solars erms, les fàbriques tancades i els carrers sense llum són la imatge més eloquent de l’elevat preu que té el govern incompetent. I els grans perdedors de tot plegat seran (a banda dels creditors que no cobraran els seus deutes, els funcionaris que perdran el seu lloc de treball, els pensionistes municipals que veuran disminuïdes llurs pensions, i els ciutadans que patiran noves retallades en els serveis que reben) els infants i joves de Detroit, condemnats a un no-futur.
PD: Aquest article també s'hagués pogut titular: "Quan les barbes de Detroit vegis afeitar...."
En efecte, la crisi i evolució de la indústria de l’automòbil ha estat un factor important de decadència de la ciutat que va considerar-se capital mundial del sector, però hi ha hagut altres municipis i regions arreu del món que s’han enfrontat també a l’ensorrament de les seves bases econòmiques, i que malgrat això s’han sabut transformar i reinventar (pensem, per exemple, en Bilbao i l'exitós canvi de model que ha sabut fer).
Per què, doncs, Detroit no ho ha aconseguit? S’advinen diferents causes darrera del bucle negatiu que ha engolit la ciutat. M’aturo amb les que tenen a veure amb el mal govern:
-Ha faltat capacitat d’anticipació (malgrat que el drama s’ha perllongat durant diverses dècades) i de definició i implementació d’estratègies d’actuació de les elits locals (per exemple, per diversificar l’economia local). Durant massa temps s’ha ignorat la gravetat de la situació i s’ha mirat cap a un altre costat;
-Hi ha hagut deixadesa per part del govern municipal: una mostra evident és el fet que el 40% dels semàfors de la ciutat no funcionen, i que del 2008 ençà més de la meitat dels parcs municipals han tancat;
-S’ha estat incapaç d’implicar la societat civil en la lluita per la supervivència de Detroit. Les iniciatives cíviques de regeneració que hi ha hagut han fet el seu camí al marge de i malgrat els dirigents públics;
-S’ha malgastat alegrement els fons propis fins a arribar a acumular un deute de 20.000 milions de dolars, i s’han dilapidat molts diners públics que han arribat a la ciutat per a intentar salvar-la, sense aconseguir amb tot això evitar que un terç de la ciutadania visqui en condicions de pobresa;
-S’ha deixat perdre la classe mitjana de Detroit, que a mesura que la degradació avançava ha anat fugint en massa de la urbs. Això ha castigat durament la hisenda local –menys ingresos-;
-A ‘lo’ anterior encara cal sumar-hi episodis diversos de corrupció i abús de poder (l’últim alcalde acaba de ser condemnat a 20 anys de presó per extorsió i suborn).
En resum, ha faltat lideratge, visió, capacitat de gestió i compromís. El resultat? Un municipi més mort que viu, que ha perdut més del 60% de la població que tenia tot just fa mig segle –la gent també vota amb els peus!-, que és insolvent, i que actualment s’ha convertit en un dels territoris més perillosos -segona ciutat més violenta- i sense perspectives –l’atur és 11 punts superior al del país- dels Estats Units.
Conclusió, de nou: la qualitat dels lideratges importa, i especialment la dels lideratges públics. Els edificis abandonats de Detroit, els seus solars erms, les fàbriques tancades i els carrers sense llum són la imatge més eloquent de l’elevat preu que té el govern incompetent. I els grans perdedors de tot plegat seran (a banda dels creditors que no cobraran els seus deutes, els funcionaris que perdran el seu lloc de treball, els pensionistes municipals que veuran disminuïdes llurs pensions, i els ciutadans que patiran noves retallades en els serveis que reben) els infants i joves de Detroit, condemnats a un no-futur.
PD: Aquest article també s'hagués pogut titular: "Quan les barbes de Detroit vegis afeitar...."
2.6.13
Solucions per a temps de crisi
En un moment en què els pressupostos públics no donen més de si, i en canvi les necessitats ciutadanes creixen de forma continuada, les polítiques públiques han de transformar-se. Necessitem introduir-hi grans dosis d’innovació, optimització i capacitat de sumar aportacions privades si volem garantir-ne la sostenibilitat i l’eficàcia. La bona notícia és que hi ha maneres de fer-ho, com els Social Impact Bonds o SIB (la mala notícia és que aquests mecanismes encara s’utilitzen poc i només en determinats països, normalment anglosaxons).
Com funciona un SIB? Es tracta d’una forma de col.laboració entre els sectors públic i privat en la qual la part privada (que pot ser tant una entitat sense afany de lucre com una empresa) financia i gestiona un programa pilot que després es sotmet a una rigurosa avaluació d’impacte. Si l’avaluació resulta positiva, llavors el programa es generalitza.
Blanca Lazaro, directora d’Ivalua, n’explica així el funcionament: “Un organisme públic es compromet a pagar una determinada quantitat a canvi d’una millora mesurable en els outcomes d’un determinat programa. Aquesta expectativa de guany atreu inversors –públics o privats- que aporten el capital necessari per finançar la provisió de serveis que ha de portar a la millora esperada dels outcomes. Si els resultats són els esperats, l’organisme públic paga a l’inversor la quantitat convinguda –normalment el cost d’implementar el programa més un percentatge sobre l’estalvi aconseguit amb la millora dels outcomes-. Si el programa no assoleix resultats, el govern no fa cap pagament i l’inversor no obté cap retorn econòmic”.
Un exemple permetrà entendre-ho millor. Al Regne Unit, l’índex de reincidència per part dels petits delinqüents durant l’any següent a sortir de la presó és de més del 60%. Davant aquest problema, l’any 2010, el Ministeri de Justícia va endegar un SIB per invertir 5 milions de lliures en un programa pilot orientat a disminuir la taxa de reincidència d’ex convictes. Un grup de 17 inversors privats (sobretot del sector filantròpic) va signar un contracte amb el govern que determinava el nivell d’outcomes -resultats- a obtenir (el contracte també especificava els mecanismes i mètodes d’avaluació que es faran servir després), i aportaren els fons necessaris per cobrir les despeses del programa en la fase pilot. El programa està actualment en curs, gestionat per entitats del tercer sector especialitzades. El programa durarà 6 anys i beneficiarà 3000 presos que estan a punt de sortir de la presó de St. Peterborough o bé n’han sortit recentment. Passats els 6 anys, experts independents avaluaran els resultats de l’experiència, i si s’ha aconseguit una reducció mínima del 10% de la taxa de reincidència en els expresos beneficiaris del programa -respecte a un grup de comparació format per altres presos-, aleshores els inversors rebran l’import acordat amb el Ministeri (un import creixent segons els resultats obtinguts, de fins a un màxim del 13% del capital invertit per any i en un període màxim de 8 anys). Si no s’ha produït aquella reducció, no rebran res.
Els avantatges d’aquest sistema són, doncs, evidents: si el pilot funciona, es produeix un estalvi econòmic significatiu i un guany d’eficàcia; es premia l’obtenció de resultats (enlloc del simple “treball”); es transfereix al privat el risc de finançar programes que no se sap si funcionaran; s’afavoreix l’experimentació de noves solucions (en comptes d’anar repetint les velles receptes, sovint poc satisfactòries); s’associa els recursos i la creativitat i coneixement de la realitat del sector privat a la millora de les polítiques (quelcom important en el context actual, en què això pot permetre assegurar el finançament de projectes innovadors en àmbits socialment molt rellevants i en els quals no es disposa de recursos públics suficients); i s’afavoreix el desenvolupament d’unes noves corrents d’inversió social, que cerquen combinar impacte social i retorn econòmic.
Projectes tipus SIB o similars s‘estan aplicant amb èxit a programes de caràcter preventiu, especialment en els àmbits de primera infància, educació, transició al món laboral de joves discapacitats o amb risc d’exclusió, reinserció d’ex convictes i promoció de l’autonomia de persones grans, entre altres. Sembla que val la pena, oi?
Com funciona un SIB? Es tracta d’una forma de col.laboració entre els sectors públic i privat en la qual la part privada (que pot ser tant una entitat sense afany de lucre com una empresa) financia i gestiona un programa pilot que després es sotmet a una rigurosa avaluació d’impacte. Si l’avaluació resulta positiva, llavors el programa es generalitza.
Blanca Lazaro, directora d’Ivalua, n’explica així el funcionament: “Un organisme públic es compromet a pagar una determinada quantitat a canvi d’una millora mesurable en els outcomes d’un determinat programa. Aquesta expectativa de guany atreu inversors –públics o privats- que aporten el capital necessari per finançar la provisió de serveis que ha de portar a la millora esperada dels outcomes. Si els resultats són els esperats, l’organisme públic paga a l’inversor la quantitat convinguda –normalment el cost d’implementar el programa més un percentatge sobre l’estalvi aconseguit amb la millora dels outcomes-. Si el programa no assoleix resultats, el govern no fa cap pagament i l’inversor no obté cap retorn econòmic”.
Un exemple permetrà entendre-ho millor. Al Regne Unit, l’índex de reincidència per part dels petits delinqüents durant l’any següent a sortir de la presó és de més del 60%. Davant aquest problema, l’any 2010, el Ministeri de Justícia va endegar un SIB per invertir 5 milions de lliures en un programa pilot orientat a disminuir la taxa de reincidència d’ex convictes. Un grup de 17 inversors privats (sobretot del sector filantròpic) va signar un contracte amb el govern que determinava el nivell d’outcomes -resultats- a obtenir (el contracte també especificava els mecanismes i mètodes d’avaluació que es faran servir després), i aportaren els fons necessaris per cobrir les despeses del programa en la fase pilot. El programa està actualment en curs, gestionat per entitats del tercer sector especialitzades. El programa durarà 6 anys i beneficiarà 3000 presos que estan a punt de sortir de la presó de St. Peterborough o bé n’han sortit recentment. Passats els 6 anys, experts independents avaluaran els resultats de l’experiència, i si s’ha aconseguit una reducció mínima del 10% de la taxa de reincidència en els expresos beneficiaris del programa -respecte a un grup de comparació format per altres presos-, aleshores els inversors rebran l’import acordat amb el Ministeri (un import creixent segons els resultats obtinguts, de fins a un màxim del 13% del capital invertit per any i en un període màxim de 8 anys). Si no s’ha produït aquella reducció, no rebran res.
Els avantatges d’aquest sistema són, doncs, evidents: si el pilot funciona, es produeix un estalvi econòmic significatiu i un guany d’eficàcia; es premia l’obtenció de resultats (enlloc del simple “treball”); es transfereix al privat el risc de finançar programes que no se sap si funcionaran; s’afavoreix l’experimentació de noves solucions (en comptes d’anar repetint les velles receptes, sovint poc satisfactòries); s’associa els recursos i la creativitat i coneixement de la realitat del sector privat a la millora de les polítiques (quelcom important en el context actual, en què això pot permetre assegurar el finançament de projectes innovadors en àmbits socialment molt rellevants i en els quals no es disposa de recursos públics suficients); i s’afavoreix el desenvolupament d’unes noves corrents d’inversió social, que cerquen combinar impacte social i retorn econòmic.
Projectes tipus SIB o similars s‘estan aplicant amb èxit a programes de caràcter preventiu, especialment en els àmbits de primera infància, educació, transició al món laboral de joves discapacitats o amb risc d’exclusió, reinserció d’ex convictes i promoció de l’autonomia de persones grans, entre altres. Sembla que val la pena, oi?
13.1.13
El Millor Alcalde del Món
La moda dels rànquings arriba també als Alcaldes. The City Mayors Foundation (la Fundació dels Batlles) ha publicat –ho ve fent des de l’any 2004- la seva llista d’honor dels -pressumptament- millors edils del món. Enguany encapçala el rànquing l’Alcade de Bilbao, Iñaki Azkuna, i el segueixen l’alcaldessa de Perth -Austràlia- i el Batlle de Surakarta -Indonèsia-. Azkuna rebrà en conseqüència un trofeu que l’acredita com l’ Alcalde amb més “visió, passió i competències per fer de la seva ciutat un lloc increïble on viure, treballar i visitar”.
Sóc un punt escèptic sobre aquesta mena d’iniciatives, que poden amagar tot tipus de jocs d’interessos. En aquest cas, l’ordre del rànquing s’ha determinat mitjançant un procediment que tenia diverses fases. En la primera, la gent podia suggerir candidats, i inicialment es varen proposar per al premi de ‘Millor alcalde del planeta’ a 941 polítics. En un segon moment, la dita Fundació va seleccionar –d’entre aquell primer miler d’aspirants- a 98 Alcaldes: 17 de Nord-Amèrica, 14 d’Amèrica Llatina, 34 d’Europa, 21 d’Àsia, 5 d’Australàsia i 7 d’Àfrica (aquesta estadística ja comença a fer sospitar). Més tard, els 98 es varen quedar en 25. I per últim, aquests finalistes varen ser posats en fila, de l’1 al 25.
Val a dir que en tot aquest procés de filtratge hi ha arribat a prendre part desenes de milers de persones votant pels seus Alcaldes preferits, però per a l’organització del concurs, el nombre de suports rebuts per cada candidat és quelcom secundari, i es dóna més importància i pes als arguments i a la persuasivitat dels testimonis a favor de cada candidat. En això fan bé, perquè un ja s’imagina a determinats electes locals posant els seus treballadors 24 hores al dia a votar compulsivament per ells…
La raó declarada de l’elecció d’Azkuna com a número 1 és la transformació de Bilbao de ciutat industrial en decliu en un “centre internacional pel turisme i les arts”. És ben cert que aquesta transformació ha tingut lloc, però, sense treure-li mèrits a Azkuna (a qui tinc per un bon Alcalde, que quedi clar), també s’ha de recordar dues coses: primera, que un dels grans motor d’aquest canvi ha estat el Museu Guggenheim, inaugurat dos anys abans que Azkuna arribés a l’Alcaldia (l’any 1999); i segona, que Bilbao ha comptat sempre amb més abundosos recursos directes i indirectes que no pas altres municipis (al 2012, el pressupost de Bilbao va ser de 1480 euros per habitant). En aquest sentit, Bilbao pot presumir de tenir un nivell d’endeutament baix i unes finances sanejades, però el mateix poden dir altres ciutats -com Barcelona.
En qualsevol cas, la noticia ens fa plantejar com poden comparar-se els Batlles entre si, tenint en compte que cada país és diferent (amb distints sistemes de govern local), que cada ciutat és una realitat singular, i que cada cas té un punt o nivell de partida diferent i -com déiem abans- uns recursos més nombrosos o més escassos. Per això, el que resultaria de veritat rellevant és conèixer l’impacte real de cada Alcalde, el fet diferencial que ha aportat. Dit d’una altra manera: què hauria passat si no hi hagués hagut aquell concret Alcalde, sinó un altre. Construir un contrafactual en aquest tipus de recerca no seria gens fàcil...
Segons la Fundació dels Batlles, el premi busca polítics amb atributs com ara l’honestetat, el lideratge, la visió, les capacitats de gestió, la integritat, la consciència social i econòmica, l’habilitat per proporcionar seguretat i per protegir el medi ambient , i l’habilitat i voluntat per encoratjar i enfortir bones relacions entre comunitats de diferents cultures. Podria estar-se d’acord amb aquest mapa de virtuds cardinals del polític local (per cert, el que les arreplegui totes té molts punts per esdevenir Sant), però entre els criteris a tenir en compte es troba a faltar, per exemple, una anàlisi sistemàtica de l’acció de govern duta a terme en base a l’avaluació de polítiques públiques, o l’opinió dels treballadors municipals de cada ajuntament, o l’entrega a la tasca de cada personatge (em venen al cap més d’un i de dos alcaldes de petits municipis que realment es guanyen cada dia el cel), o, en fi, el recurs a la valoració popular. Per aquest darrer cantó, Azkuna va obtenir el 44% dels vots a les darreres eleccions municipals, que està molt bé, però hi ha Alcaldes amb més recolzament popular i tot.
Sigui com sigui, felicitats a Azkuna, i si aquest tipus de premis serveixen per a què aprenguem de les bones pràctiques alienes, o simplement per a què els Batlles en exercici s’esforcin una mica més a la recerca de la glòria universal, benvinguts siguin.
11.11.12
Estudi "Fuga de Talent al Berguedà"
En el darrer estudi de l’Institut Àgora hem analitzat el fenomen de la fuga de talent al Berguedà, un problema conegut però del qual no se’n sabien les dimensions exactes. Ara, gràcies a la recerca de l’Institut, s’ha descobert que, de cada dos estudiants que finalitzen els estudis secundaris postobligatoris a la comarca -la majoria dels quals acaben cursant estudis superiors-, un en marxa i no retorna.
Evidentment, en plena societat del coneixement basada en el talent, aquesta sagnia de cervells té conseqüències importants. Econòmicament parlant, per exemple, representa el desaprofitament de més de nou-cents milions d’euros acumulats invertits en l’educació i criança dels joves que han emigrat, o la pèrduda de més de cent milions d’euros anuals en ingressos que no es produeixen (i que podrien tenir lloc si els joves en qüestió romanguessin al Berguedà i tinguessin feina). Però els efectes qualitatius (l’empobriment Intel.lectual i la falta de saba nova i d’introducció d’un pensament més tolerant i innovador) són tant o més rellevants. No és casualitat, doncs, que el Berguedà tingui nivells de renda inferiors a la mitjana catalana i que ocupi el lloc 29 de 41 en el rànquing de competitivitat comarcal català.
L’estudi subratlla la causa principal del problema: la manca de feina qualificada i d’oportunitats professionals a la comarca. Alhora, es posa en evidència que la decisió de marxar té molt de forçada: a un 72% d’aquests expatriats berguedans li va saber greu -al menys en part- haver hagut de deixar la comarca. Encara més preocupant és el fet que només un 22% dels que s’hi han quedat (sempre referint-nos a persones amb al menys estudis de COU o Batxillerat Superior), descarten del tot haver-ne d’emigrar algun dia. Finalment, tant els expatriats com els arrelats són pessimistes tant respecte al present com al futur de la comarca.
La part positiva és que una part (un terç) d’aquells que viuen i treballen fora del Berguedà no descarten tornar-hi si laboralment troben la manera (o, en últim terme, quan es jubilin), mentre que els que s’han establert en aquesta contrada estan satisfets d’haver-ho fet.
La qüestió és: com es pot donar la volta a aquesta situació? L’estudi aporta diferents recomanacions per a minimitzar el problema, que en bona mesura es deriva del caràcter perifèric del Berguedà. Així, el desenvolupament econòmic de la comarca podria minorar l’abast de la fuga de talent; a aquest efecte, però, caldria desenvolupar una economia més dinàmica i de major valor afegit, capaç de fornir llocs de treball qualificats -quelcom que requereix el reforçament de la indústria i el sorgiment d’un sector quinari (serveis basats en el coneixement)-. Precisament, una de les claus del desenvolupament econòmic és fomentar l’emprenedoria local entre els titulats superiors, mentre que una altra, a mig termini, passa per fer realitat el projecte estratègic de E-9 Barcelona-Tolosa com a autovia desdoblada.
Igualment, el Berguedà necessita elevar el nivel mig de formació de la seva població, incrementant el nombre de joves que cursen estudis superiors; un sistema de beques de muntanya hi ajudaria, com també l’aposta pels cicles superiors de formació professional.
El treball de l’Institut Àgora també proposa retenir i captar talent fent valer els actius del Berguedà -bàsicament la qualitat de vida- i fent màrqueting intern que transformi l’elevat patriotisme local en autoestima. Però de poc serviria això si al mateix temps no es donés resposta a les demandes diferenciades dels integrants de la classe creativa (en terminología de Richard Florida): demandes de connectivitat (virtual -banda ampla de veritat- i física -transport públic competitiu amb Barcelona-), d’oferta cultural i de serveis atractiva (que exigiria alhora un creixement de la massa crítica demogràfica de la comarca), de reconeixement social…
Per últim, l’estudi urgeix a realitzar una gestió proactiva del capital intel.lectual del territori que posi en valor aquest actiu i el rendibilitzi. Es tracta d’apostar pel talent local, fidelitzar els titulats superiors que ‘estan de pas’ professionalment parlant per la comarca -és a dir, el talent immigrat-, aprofitar els ambaixadors berguedans que hi ha repartits pel país i pel món (identificant-los, fent-ne un seguiment, mantenint-hi el contacte, acordant amb ells les seves aportacions -havent-se detectat una alta disponibilitat a col.laborar-…), etc.
L’estudi s’ha fet en base a una enquesta telefònica a una mostra de 100 antics estudiants del darrer curs de secundària postobligatòria de l’Institut Guillem de Berguedà de Berga, de les promocions 1975-76 a 2005-2006 (un univers de 2562 alumnes). Es trobarà la presentació al web: http://www.aceb.cat/index.php/noticies/noticies-associats/item/120-fugatalent
Evidentment, en plena societat del coneixement basada en el talent, aquesta sagnia de cervells té conseqüències importants. Econòmicament parlant, per exemple, representa el desaprofitament de més de nou-cents milions d’euros acumulats invertits en l’educació i criança dels joves que han emigrat, o la pèrduda de més de cent milions d’euros anuals en ingressos que no es produeixen (i que podrien tenir lloc si els joves en qüestió romanguessin al Berguedà i tinguessin feina). Però els efectes qualitatius (l’empobriment Intel.lectual i la falta de saba nova i d’introducció d’un pensament més tolerant i innovador) són tant o més rellevants. No és casualitat, doncs, que el Berguedà tingui nivells de renda inferiors a la mitjana catalana i que ocupi el lloc 29 de 41 en el rànquing de competitivitat comarcal català.
L’estudi subratlla la causa principal del problema: la manca de feina qualificada i d’oportunitats professionals a la comarca. Alhora, es posa en evidència que la decisió de marxar té molt de forçada: a un 72% d’aquests expatriats berguedans li va saber greu -al menys en part- haver hagut de deixar la comarca. Encara més preocupant és el fet que només un 22% dels que s’hi han quedat (sempre referint-nos a persones amb al menys estudis de COU o Batxillerat Superior), descarten del tot haver-ne d’emigrar algun dia. Finalment, tant els expatriats com els arrelats són pessimistes tant respecte al present com al futur de la comarca.
La part positiva és que una part (un terç) d’aquells que viuen i treballen fora del Berguedà no descarten tornar-hi si laboralment troben la manera (o, en últim terme, quan es jubilin), mentre que els que s’han establert en aquesta contrada estan satisfets d’haver-ho fet.
La qüestió és: com es pot donar la volta a aquesta situació? L’estudi aporta diferents recomanacions per a minimitzar el problema, que en bona mesura es deriva del caràcter perifèric del Berguedà. Així, el desenvolupament econòmic de la comarca podria minorar l’abast de la fuga de talent; a aquest efecte, però, caldria desenvolupar una economia més dinàmica i de major valor afegit, capaç de fornir llocs de treball qualificats -quelcom que requereix el reforçament de la indústria i el sorgiment d’un sector quinari (serveis basats en el coneixement)-. Precisament, una de les claus del desenvolupament econòmic és fomentar l’emprenedoria local entre els titulats superiors, mentre que una altra, a mig termini, passa per fer realitat el projecte estratègic de E-9 Barcelona-Tolosa com a autovia desdoblada.
Igualment, el Berguedà necessita elevar el nivel mig de formació de la seva població, incrementant el nombre de joves que cursen estudis superiors; un sistema de beques de muntanya hi ajudaria, com també l’aposta pels cicles superiors de formació professional.
El treball de l’Institut Àgora també proposa retenir i captar talent fent valer els actius del Berguedà -bàsicament la qualitat de vida- i fent màrqueting intern que transformi l’elevat patriotisme local en autoestima. Però de poc serviria això si al mateix temps no es donés resposta a les demandes diferenciades dels integrants de la classe creativa (en terminología de Richard Florida): demandes de connectivitat (virtual -banda ampla de veritat- i física -transport públic competitiu amb Barcelona-), d’oferta cultural i de serveis atractiva (que exigiria alhora un creixement de la massa crítica demogràfica de la comarca), de reconeixement social…
Per últim, l’estudi urgeix a realitzar una gestió proactiva del capital intel.lectual del territori que posi en valor aquest actiu i el rendibilitzi. Es tracta d’apostar pel talent local, fidelitzar els titulats superiors que ‘estan de pas’ professionalment parlant per la comarca -és a dir, el talent immigrat-, aprofitar els ambaixadors berguedans que hi ha repartits pel país i pel món (identificant-los, fent-ne un seguiment, mantenint-hi el contacte, acordant amb ells les seves aportacions -havent-se detectat una alta disponibilitat a col.laborar-…), etc.
L’estudi s’ha fet en base a una enquesta telefònica a una mostra de 100 antics estudiants del darrer curs de secundària postobligatòria de l’Institut Guillem de Berguedà de Berga, de les promocions 1975-76 a 2005-2006 (un univers de 2562 alumnes). Es trobarà la presentació al web: http://www.aceb.cat/index.php/noticies/noticies-associats/item/120-fugatalent
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
