Gràcies a les desenes de projectes d’estudi, formació i consultoria que hem realitzat en el curs dels últims quinze anys, hem pogut conèixer les interioritats de moltes administracions públiques (des d’Ajuntaments i Consells Comarcals fins a Diputacions i governs autonòmics, passant per empreses públiques i organismes autònoms, tant de Catalunya com d’Espanya i de més enllà), i en tot aquest temps hi ha una cosa que no ha deixat de sorprendre’ns i desconcertar-nos: la Gran Paradoxa.
Consisteix en el següent: malgrat que les condicions laborals i econòmiques solen ser iguals o millors -sovint força millors, començant per l’estabilitat en la feina- que no pas en les empreses privades, els climes laborals que presideixen les organitzacions públiques estan en general considerablement més degradats que no pas els que trobem en el món privat. Ja de molt abans de què s’iniciessin les retallades de sous i plantilles com a part de l’estratègia anti-crisis que segueixen els nostres governs, es venia constatant que una part important de treballadors públics tenen un compromís escàs amb l’administració a la qual serveixen; molts d’ells es declaren desmotivats i no pas pocs se senten ‘cremats’; la resistència al canvi és habitual, i hi ha qui qüestiona sistemàticament les innovacions -sigui quina sigui la seva direcció-. A més, les relacions entre comandaments i efectius de base són tibants i presidides pel recel mutu, mentre que el cinisme i el negativisme s’estenen i malmeten la salut i la imatge corporativa.
Com a resultat d’aquest estat de coses, els estudis realitzats coincideixen a assenyalar que la productivitat pública està per sota de la de l’àmbit empresarial, especialment als països del sud d’Europa. Al mateix temps, no és inusual que els ciutadans (els que sostenen amb el seu esforç fiscal els serveis públics, no ho oblidem) acabin pagant els plats trencats, rebent una atenció impersonal, maldestre o fins i tot descortès.
Per què es donen aquest tipus de situacions? Caldria diferenciar dos tipus de causes -i de responsabilitats-. D’una banda, és veritat que l’Administració ha fet malament moltes coses: no hi ha polítiques de gestió de recursos humans dignes d’aquest nom; els comandaments no exerceixen la funció de gestors de persones que els correspondria; i el nivell del lideratge (alts directius i polítics) mai s’ha interessat realment per aquestes questions internes i li ha faltat valor per a intervenir-hi, per no parlar dels pecats de falta d’exemplaritat en les conductes d’uns quants dirigents. El més greu de tot, potser, és que s’ha permès que de facte s’imposés la regla que, a l’Administració, “si un ho fa bé, no passa res; si un ho fa malament, tampoc”; i quan aquest principi s’ensenyoreja d’una organització, la mata, perquè el rendiment tendeix a igualar-se per baix. En conseqüència, hem vist com joves treballadors que ingressaven al servei públic amb ganes i il•lusió es convertien, pocs anys després, en funcionaris passius i rondinaires.
Però no hi ha dubte que, al mateix temps, alguns professionals del món públic han trobat en l’Administració l’entorn idoni per a exercitar la filosofia del mínim esforç, alhora que tampoc no falta en el sector públic la quota d’aprofitats que directament abusen de la falta de control, nord i lideratge existent.
Solucions? N’hi ha, per descomptat. Per part dels treballadors públics, la tria és seva: poden optar (i molts ho fan) per, malgrat tot, esforçar-se per fer bé la feina i ser cada dia millors professionals, i per implicar-se en el bon servei als ciutadans i als interessos col•lectius, inspirant-se en la Missió que la societat els ha confiat. O poden escollir funcionar al ralentir, desentendre’s del propòsit de servei públic, renunciar a l’excel•lència professional, recrear-se en els greuges pressumptes o reals rebuts, i convertir-se en agents propagadors del càncer espiritual que corqueja tantes organitzacions públiques. El cas és que, si l’elecció és aquesta última, qui la fa ha d’atenir-se a les conseqüències: a nivell personal, quan un llença la tovallola i es converteix en un agent de la queixa permanent ha de saber que, com a ser humà a la recerca de sentit que som tots, cada dia estarà una mica més mort, quelcom que convertirà l’estabilitat pròpia de l’ocupació pública en una veritable condemna a cadena perpètua. I a nivell extern, hom no s’ha d’estranyar si aleshores els ciutadans reclamen la fi dels privilegis funcionarials, la reducció de les plantilles públiques i/o el desmantellament de determinats organismes.
Per part dels directius i dels electes que estan al capdavant de les organitzacions públiques, cal reclamar d’ells que d’una vegada agafin el bou per les banyes i que facin els deures. A ells els pertoca donar als temes relatius als recursos humans la prioritat deguda, i dotar-se d’una política de RRHH integral (que resolgui adequadament els reptes de l’organització del treball, la gestió de l’ocupació -també de la seva vessant de desvinculació: no és cert que no es pugui acomiadar aquells que se’n fan mereixedors!-, la del rendiment, la de la compensació -discriminant segons el bon o el mal rendiment-, la gestió del desenvolupament i la de les relacions humanes i socials). D’ells esperem igualment que practiquin amb valentia l’exigència i l’autoexigència: s’han de fixar objectius per als treballdors públics, proporcionar-los les eines i la formació necessària, fer el seguiment i avaluació de la seva feina, i extreure’n conclusions que tinguin repercussions pràctiques. Si per contra, s’opta per l’absentisme directiu en relació a aquestes responsabilitats, després els líders i directius públics no es poden queixar si es troben mancats de palanques per a dur endavant llurs polítiques i projectes. Sí, els quedarà el recurs a l’externalització, però massa sovint això significa duplicar recursos i obrir la porta a nous maldecaps.
En definitiva, la Gran Paradoxa que mencionàvem a l’inici de l’article s’explica perquè, tal com passa amb els infants, al marge de les condicions de benestar material que existeixin, la falta de pautes i d’exigència sempre és preludi de més problemes. Però si hi ha voluntat, estratègia i coratge, els mals del sector públic -també els del seu personal- tenen remei, i el potencial que es pot alliberar és immens. Sigui com sigui, el cas és que el país no es pot permetre que no s’hi actuï decididament i sense més dilació. Som-hi?
18.10.11
10.9.11
Innovació no rima amb Lideratge (ara i aquí)
En un recent estudi de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovació al si del govern nord-americà, s’identifiquen quatre barreres a la innovació en aquesta macro-organització pública: la falta d’un procés per introduir i fer créixer idees noves; deficiències en la comunicació i existència de prioritats massa canviants; la falta de fons de cara a experimentar; i un sistema que recompensa l’status quo. L’estudi conclou que els líders públics que són capaços de sobrepassar aquestes barreres, malgrat evidenciar perfils heterogenis, tenen diverses coses en comú que els permeten construir climes d’innovació i obtenir resultats. En primer lloc, refusen ser aturats pels dits obstacles. En segon lloc, mostren nou atributs -valors, motivacions i comportaments associats- compartits. Quins?
Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.
Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.
Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.
Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.
15.7.11
La (qualitat de la) gestió importa. Els gestors importen!
El Benchmarquing és una excel•lent ajuda a l’hora d’avaluar la pròpia organització: sobre la base de la comparativa amb altres organitzacions més o menys semblants, permet detectar febleses, reconèixer fortaleses i identificar àrees de millora, així com dóna pistes sobre les vies a través de les quals es poden fer efectives aquestes millores, i resulta un estímul per a posar-s’hi. En efecte, si un puntua pitjor que el veí, es preguntarà per què i estara motivat per a corregir-ho.
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
27.6.11
Quadre de Comandament, l'eina que pot "fer la diferència"
A l’inici d’un nou mandat municipal, hi ha una sèrie de tasques obligades per al nou electe que vulgui preparar el terreny per a un període productiu. Un cop format l’equip (el polític i el tècnic) que pilotarà l’Ajuntament els propers 4 anys, i assegurat -tant com es pugui- la majoria que farà possible aquest lideratge de la ciutat, es tracta de concretar els objectius de legislatura més enllà de les vagues mencions que solen conformar els programes electorals. A aquest efecte, res millor que dissenyar un bon Pla d’Acció Municipal o equivalent.
Però disposar d’un mapa de ruta no garanteix en absolut que es faci camí. Sovint, les mil obligacions del dia a dia, els imprevistos, i el cansament i la inèrcia (per no parlar dels obstruccionismes interessats, interns i externs) es conjuren per a deixar en simples intencions fracassades tots aquells bons propòsits inicials. I el pitjor de tot és que a vegades un pren consciència d’aquest drama quan ja és massa tard.
Afortunadament, el remei existeix i es diu “quadre de comandament” -Q.C.-. Un Q.C. no és altra cosa que un sistema per a monitoritzar el progrés cap a un conjunt d’objectius (preferiblement connectats a un plantejament estratègic), gràcies a la definició d’indicadors que mesuren el grau de consecució de cada una de les fites. Quan aquesta eina té a més un suport informàtic, és possible anar actualitzant en temps més o menys real i de forma més automàtica o manual el progrés que es va fent. Així, si es detecta lentitud, frenades o fins i tot retrocessos, s’activen els senyals d’alarma corresponents i hom sap que ha de prendre mesures.
Per la nostra experiència en disseny i implementació de quadres de comandament municipals, el procés sencer pot ser relativament ràpid -sempre i quan es tinguin clars els objectius- i els beneficis solen ser importants. Amb tot, tampoc és infreqüent el cas en què es disposa de l’instrument però no se l’alimenta regularment o no se’n treu prou profit, perquè desbloquejar situacions complexes i difícils requereix d’altre tipus d’utillatge i competències. Dit això, no hi ha dubte que la inversió val la pena, tant si s’aplica a nivell d’Alcaldia com d’una regidoria concreta. I ara és el moment de fer aquesta inversió, si es vol que les prioritats del mandat ho siguin realment.
Però disposar d’un mapa de ruta no garanteix en absolut que es faci camí. Sovint, les mil obligacions del dia a dia, els imprevistos, i el cansament i la inèrcia (per no parlar dels obstruccionismes interessats, interns i externs) es conjuren per a deixar en simples intencions fracassades tots aquells bons propòsits inicials. I el pitjor de tot és que a vegades un pren consciència d’aquest drama quan ja és massa tard.
Afortunadament, el remei existeix i es diu “quadre de comandament” -Q.C.-. Un Q.C. no és altra cosa que un sistema per a monitoritzar el progrés cap a un conjunt d’objectius (preferiblement connectats a un plantejament estratègic), gràcies a la definició d’indicadors que mesuren el grau de consecució de cada una de les fites. Quan aquesta eina té a més un suport informàtic, és possible anar actualitzant en temps més o menys real i de forma més automàtica o manual el progrés que es va fent. Així, si es detecta lentitud, frenades o fins i tot retrocessos, s’activen els senyals d’alarma corresponents i hom sap que ha de prendre mesures.
Per la nostra experiència en disseny i implementació de quadres de comandament municipals, el procés sencer pot ser relativament ràpid -sempre i quan es tinguin clars els objectius- i els beneficis solen ser importants. Amb tot, tampoc és infreqüent el cas en què es disposa de l’instrument però no se l’alimenta regularment o no se’n treu prou profit, perquè desbloquejar situacions complexes i difícils requereix d’altre tipus d’utillatge i competències. Dit això, no hi ha dubte que la inversió val la pena, tant si s’aplica a nivell d’Alcaldia com d’una regidoria concreta. I ara és el moment de fer aquesta inversió, si es vol que les prioritats del mandat ho siguin realment.
16.4.11
Retallades
Cinc segles enrera, Maquiavel ja advertia de la dificultat de fer canvis: el florentí constatava que aquells que en sortiran perjudicats es mobilitzararn activament contra tot allò que pugui variar l’status quo, mentre que els que hipotèticament han de resultar beneficiats pel nou ordre previst s’ho miraran des de la barrera, restant a l’expectativa. Doncs bé, no és difícil entendre que realitzar canvis encara resulta molt més complicat quan els suposats beneficiaris no estan clars (“les futures generacions”, “tothom indirectament”... ),com en el cas dels ajustaments del sector públic que promou el nou govern de la Generalitat de Convergència i Unió. Així les coses, com podria Mas sobrepassar els obstacles amb què s’està trobant?
En primer lloc, es tracta d’escollir bé el moment en què es pretén dur a terme els canvis... quan pots triar. No ha estat aquest el cas de Mas: si la prudència política aconsellava esperar a després de les eleccions municipals, en canvi la insostenibilitat de l’estat de les finances catalanes i l’obligació de presentar un Pla d’Equilibri a Madrid no permetien aplaçar el prendre mesures.
Hi ha també la qüestió de la pedagogía. Per descomptat que s’ha d’explicar quina és la realitat que fa imperiós actuar i les conseqüències de la inacció (i això és particularment efectiu quan s’il•lustra amb algun element de tons dramàtics, com seria -per exemple- la incapacitat de pagar nòmines a temps en un moment donat), però no es pot pretendre que la pedagogia faci conformistes a aquells que vegin amenaçats els serveis a què estan acostumats o el propi lloc de treball. Si hi ha retallades, sempre resultarà senzill omplenar la Plaça Sant Jaume.
La clau, però, és no limitar-se a explicar-se i quedar a la defensiva, perquè aleshores ja has perdut. Cal passar a l’ofensiva, que en el cas que ens ocupa implicaria elaborar un relat declarant la guerra als causants de l’atzucac actual i recordant tothora el seu pecat: l’omissió reformista i el buidatge de les arques de la Generalitat (gastant el que hi havia i el que no es tenia) per part de l’anterior tripartit, en una conducta institucionalment irresponsable i políticament interessada, que ara ve agreujada per la tenalla que el mateix partit socialista realitza des del govern central -exigint més retalls-. Un cop més, això no serviría per a evitar crítiques i protestes, però ajudaria a repartir-ne el cost.
Al mateix temps, Mas hauria de crear i mobilitzar una veritable coalició reformista, formada per persones i grups conscients de la gravetat del moment i disposats a donar suport als canvis. En particular, la militància i els quadres de CiU haurien de ser agents actius d’aquesta contraofensiva, i el propi Mas faria bé de prendre més protagonisme en l’empresa (enlloc de quedar-se a la reserva i intentar no desgastar-se), treient partit de la credibilitat de què frueix encara com a nou president.
En paral•lel, el govern de CiU hagués hagut d’acotar ja d’entrada els nivells de nerviosisme i alarma de la ciutadania, aclarint fins on i fins quan s’allargarien els ajustaments, donant garanties de manteniment dels aspectes bàsics del sistema de benestar, pactant amb els sectors afectats l’abast dels retalls i/o futures oportunitats de compensacions, mostrant-se flexible en les seves posicions -quelcom compatible amb mantenir-se ferm en la defensa dels seus interessos: aconseguir estalvis i eficiències importants-, etc . En part ja s’ha acabat fent coses d’aquest tipus, però tard i a remolc de les protestes, amb la qual cosa s’ha perdut efectivitat.
Per últim, Mas ha de saber plantejar i enquadrar el conflicte actual en el marc del problema de fons que l’ocasiona: bàsicament, el mal sistema de finançament català. Aquest és un debat que ni pot esperar al 2012 ni a CiU li convé que es demori tant. I tal com estan les coses, si al 2012 no se soluciona aquest handicap estructural, CiU haurà de tenir un pla B i ser valenta, si no vol veure’s arrossegada pels aconteixements.
En conclusió, la gestió del procés de sanejament de les finances publiques que el nou govern català ha fet fins al present és clarament millorable, per molt que també sigui cert que aquests procesos, per bé que es condueixin, mai són de franc. L’altra cara de la moneda són els potencials dividends a mig termini que se’n poden derivar, i la inevitabilitat d’haver d’actuar -per evitar mals pitjors, al país i al propi govern.
En primer lloc, es tracta d’escollir bé el moment en què es pretén dur a terme els canvis... quan pots triar. No ha estat aquest el cas de Mas: si la prudència política aconsellava esperar a després de les eleccions municipals, en canvi la insostenibilitat de l’estat de les finances catalanes i l’obligació de presentar un Pla d’Equilibri a Madrid no permetien aplaçar el prendre mesures.
Hi ha també la qüestió de la pedagogía. Per descomptat que s’ha d’explicar quina és la realitat que fa imperiós actuar i les conseqüències de la inacció (i això és particularment efectiu quan s’il•lustra amb algun element de tons dramàtics, com seria -per exemple- la incapacitat de pagar nòmines a temps en un moment donat), però no es pot pretendre que la pedagogia faci conformistes a aquells que vegin amenaçats els serveis a què estan acostumats o el propi lloc de treball. Si hi ha retallades, sempre resultarà senzill omplenar la Plaça Sant Jaume.
La clau, però, és no limitar-se a explicar-se i quedar a la defensiva, perquè aleshores ja has perdut. Cal passar a l’ofensiva, que en el cas que ens ocupa implicaria elaborar un relat declarant la guerra als causants de l’atzucac actual i recordant tothora el seu pecat: l’omissió reformista i el buidatge de les arques de la Generalitat (gastant el que hi havia i el que no es tenia) per part de l’anterior tripartit, en una conducta institucionalment irresponsable i políticament interessada, que ara ve agreujada per la tenalla que el mateix partit socialista realitza des del govern central -exigint més retalls-. Un cop més, això no serviría per a evitar crítiques i protestes, però ajudaria a repartir-ne el cost.
Al mateix temps, Mas hauria de crear i mobilitzar una veritable coalició reformista, formada per persones i grups conscients de la gravetat del moment i disposats a donar suport als canvis. En particular, la militància i els quadres de CiU haurien de ser agents actius d’aquesta contraofensiva, i el propi Mas faria bé de prendre més protagonisme en l’empresa (enlloc de quedar-se a la reserva i intentar no desgastar-se), treient partit de la credibilitat de què frueix encara com a nou president.
En paral•lel, el govern de CiU hagués hagut d’acotar ja d’entrada els nivells de nerviosisme i alarma de la ciutadania, aclarint fins on i fins quan s’allargarien els ajustaments, donant garanties de manteniment dels aspectes bàsics del sistema de benestar, pactant amb els sectors afectats l’abast dels retalls i/o futures oportunitats de compensacions, mostrant-se flexible en les seves posicions -quelcom compatible amb mantenir-se ferm en la defensa dels seus interessos: aconseguir estalvis i eficiències importants-, etc . En part ja s’ha acabat fent coses d’aquest tipus, però tard i a remolc de les protestes, amb la qual cosa s’ha perdut efectivitat.
Per últim, Mas ha de saber plantejar i enquadrar el conflicte actual en el marc del problema de fons que l’ocasiona: bàsicament, el mal sistema de finançament català. Aquest és un debat que ni pot esperar al 2012 ni a CiU li convé que es demori tant. I tal com estan les coses, si al 2012 no se soluciona aquest handicap estructural, CiU haurà de tenir un pla B i ser valenta, si no vol veure’s arrossegada pels aconteixements.
En conclusió, la gestió del procés de sanejament de les finances publiques que el nou govern català ha fet fins al present és clarament millorable, per molt que també sigui cert que aquests procesos, per bé que es condueixin, mai són de franc. L’altra cara de la moneda són els potencials dividends a mig termini que se’n poden derivar, i la inevitabilitat d’haver d’actuar -per evitar mals pitjors, al país i al propi govern.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
