Una de les competències clau d’aquells que exerceixen el lideratge públic hauria de ser el pensament sistèmic. El pensament sistèmic parteix de la base que la realitat és un gran conjunt de peces interconnectades -sistema-, que al seu torn s’organitzen en subsistemes més petits (l’econòmic, el social, el polític…). Essent així, una de les primeres obligacions de tot responsable públic, sigui polític o gestor, consisteix en considerar els efectes directes i indirectes de les decisions que pren -incloent també de les decisions per omissió, aquelles que porten a no actuar-. Per exemple, quan per afrontar la crisi un governant retalla despeses de forma excessiva i massa concentrada en el temps o quan apuja impostos i no estableix incentius al consum, ha de saber que en darrera instància està contribuint a la depressió de l’economia, perquè si ciutadans i empreses no tenen motivació ni capacitat adquisitiva i d’inversió, l’economia no pot tencar el cercle viciós de l’estancament. Vist així, hom no diria que el raonament sistèmic estigui impregnant les polítiques de les administracions més properes…
Una altra implicació del caràcter sistèmic de la realitat és que les decisions d’avui determinen els resultats de demà. Tornant a la lluita contra la crisi, si avui estalviem en despesa tant pública com privada en recerca o en educació o en certes infraestructures, demà no estarem en condicions de tenir una economia del coneixement i de la innovació que ens asseguri un lloc al si del món desenvolupat i que possibiliti nivells elevats de competitivitat i benestar.
Tot plegat semblen coses de sentit comú, i ho són. El problema és que si la fixació en l’arbre no deixa veure el bosc, i si les urgències del moment fan oblidar les necessitats a mig i llarg termini, aleshores la lògica aparent de les coses canvia, i les decisions equivocades que es prenen… també semblen de sentit comú. És clar que, més d’hora que tard, aquelles decisions es revelaran ineficaces, però aleshores ja no podrem tornar enrera. Recordem-ho, doncs: n’hi ha diversos, de sentits comuns (el local versus el global, el que pren en compte el temps versus el que l’ignora…), i no tots resulten igual d’adequats com a guia d’actuació.
Confondre’s de sentit comú és una de les raons per les quals tenim dèficit de política sistèmica en la majoria de governs. Si a això hi afegim el curt-terminisme i miopisme que corquegen la política, el corporativisme i la falta de professionalitat que caracteritzen alguns gestors públics, i el ritme accelerat que imposen les noves tecnologies i les regles dels mitjans de comunicació, ja hem identificat bona part dels ingredients de la malsana enfermetat asistèmica. Però n’hi ha més, de motius. Un de no pas menor és que polítics i buròcrates comparteixen el mal hàbit de la rigidesa mental, que resulta ser pecat mortal en el món dels sistemes dinàmics; si es vol entendre realment com treballen aquests, cal observar-los des de diferents perspectives, angles i punts de vista, estant a més disposat a, si cal, admetre que la visió propia -la tradicional, o la que forneix la doctrina partidista- pot estar equivocada. En aquest mateix sentit, s’ha d’examinar rigorosament les suposicions i els models mentals dels quals es parteix, i qüestionar-los periòdicament per a acabar validant-los o refutant-los.
En conseqüència, el pensador sistèmic ha de prendre’s temps per a estudiar en profunditat la realitat, identificar les interrelacions entre les seves parts, entendre’n les seves dinàmiques, i copsar els patrons i tendències que s’hi dibuixen -sabent que aquests i aquestes són canviants, per la qual cosa no es pot deixar mai de seguir estudiant el món sobre el qual pretenem incidir-. Alhora, el pensador sistèmic sap que és l’estructura del sistema allò que explica el seu comportament, per la qual cosa s’esforça per a conèxer-la bé abans d’introduir-hi canvis; i és que, només si se n’entén bé l’estructura és posible iniciar-hi accions d'apalancament -tant necessàries quan els recursos escassegen- que moguin i transformin el sistema i els seus resultats en la direcció desitjada.
El pensador sistèmic s’interessa igualment per les relacions de causa-efecte, sabent que solen ser més circulars (és a dir, amb retroalimentació) que no pas lineals, i que els efectes poden trigar en mostrar-se. Encara, el pensador sistèmic no té pressa, perquè reconeix que una decisió massa ràpida i poc meditada pot crear més endavant problemes majors que els que ara pretén solucionar. Finalment, el pensador sistèmic examina els resultats del sistema després de les intervencions que suggereix i aplica, i canvia aquestes accions si és necessari; la seva és una estrategia d’aproximació successiva.
A aquestes alçades queda clar que hi ha pocs governants que es guiïn pel pensament sistèmic. En defensa seva, caldria dir que probablement ningú els el va ensenyar, i que les tasques urgents que els ocupen -intentar sobreviure- els distreuen de les tasques importants que haurien d’escometre -les reformes en profunditat, l’estímul del creixement econòmic, la preparació del nou model econòmic-social de la postcrisi…-. Essent així, valdria la pena que aquells que poden prendre una mica de distància respecte a les servituds del dia a dia -acadèmics, consultors, creadors d’opinió, centres de formació…- advertissin dels perills de la falta de pensament sistèmic i subratllessin les oportunitats d’apostar per aquesta competència clau.
Decididament: necessitem, ara més que mai, governants i gestors públics ‘sistèmics’!
18.10.11
La Gran Paradoxa (sobre la funció pública i els professionals de l'Administració)
Gràcies a les desenes de projectes d’estudi, formació i consultoria que hem realitzat en el curs dels últims quinze anys, hem pogut conèixer les interioritats de moltes administracions públiques (des d’Ajuntaments i Consells Comarcals fins a Diputacions i governs autonòmics, passant per empreses públiques i organismes autònoms, tant de Catalunya com d’Espanya i de més enllà), i en tot aquest temps hi ha una cosa que no ha deixat de sorprendre’ns i desconcertar-nos: la Gran Paradoxa.
Consisteix en el següent: malgrat que les condicions laborals i econòmiques solen ser iguals o millors -sovint força millors, començant per l’estabilitat en la feina- que no pas en les empreses privades, els climes laborals que presideixen les organitzacions públiques estan en general considerablement més degradats que no pas els que trobem en el món privat. Ja de molt abans de què s’iniciessin les retallades de sous i plantilles com a part de l’estratègia anti-crisis que segueixen els nostres governs, es venia constatant que una part important de treballadors públics tenen un compromís escàs amb l’administració a la qual serveixen; molts d’ells es declaren desmotivats i no pas pocs se senten ‘cremats’; la resistència al canvi és habitual, i hi ha qui qüestiona sistemàticament les innovacions -sigui quina sigui la seva direcció-. A més, les relacions entre comandaments i efectius de base són tibants i presidides pel recel mutu, mentre que el cinisme i el negativisme s’estenen i malmeten la salut i la imatge corporativa.
Com a resultat d’aquest estat de coses, els estudis realitzats coincideixen a assenyalar que la productivitat pública està per sota de la de l’àmbit empresarial, especialment als països del sud d’Europa. Al mateix temps, no és inusual que els ciutadans (els que sostenen amb el seu esforç fiscal els serveis públics, no ho oblidem) acabin pagant els plats trencats, rebent una atenció impersonal, maldestre o fins i tot descortès.
Per què es donen aquest tipus de situacions? Caldria diferenciar dos tipus de causes -i de responsabilitats-. D’una banda, és veritat que l’Administració ha fet malament moltes coses: no hi ha polítiques de gestió de recursos humans dignes d’aquest nom; els comandaments no exerceixen la funció de gestors de persones que els correspondria; i el nivell del lideratge (alts directius i polítics) mai s’ha interessat realment per aquestes questions internes i li ha faltat valor per a intervenir-hi, per no parlar dels pecats de falta d’exemplaritat en les conductes d’uns quants dirigents. El més greu de tot, potser, és que s’ha permès que de facte s’imposés la regla que, a l’Administració, “si un ho fa bé, no passa res; si un ho fa malament, tampoc”; i quan aquest principi s’ensenyoreja d’una organització, la mata, perquè el rendiment tendeix a igualar-se per baix. En conseqüència, hem vist com joves treballadors que ingressaven al servei públic amb ganes i il•lusió es convertien, pocs anys després, en funcionaris passius i rondinaires.
Però no hi ha dubte que, al mateix temps, alguns professionals del món públic han trobat en l’Administració l’entorn idoni per a exercitar la filosofia del mínim esforç, alhora que tampoc no falta en el sector públic la quota d’aprofitats que directament abusen de la falta de control, nord i lideratge existent.
Solucions? N’hi ha, per descomptat. Per part dels treballadors públics, la tria és seva: poden optar (i molts ho fan) per, malgrat tot, esforçar-se per fer bé la feina i ser cada dia millors professionals, i per implicar-se en el bon servei als ciutadans i als interessos col•lectius, inspirant-se en la Missió que la societat els ha confiat. O poden escollir funcionar al ralentir, desentendre’s del propòsit de servei públic, renunciar a l’excel•lència professional, recrear-se en els greuges pressumptes o reals rebuts, i convertir-se en agents propagadors del càncer espiritual que corqueja tantes organitzacions públiques. El cas és que, si l’elecció és aquesta última, qui la fa ha d’atenir-se a les conseqüències: a nivell personal, quan un llença la tovallola i es converteix en un agent de la queixa permanent ha de saber que, com a ser humà a la recerca de sentit que som tots, cada dia estarà una mica més mort, quelcom que convertirà l’estabilitat pròpia de l’ocupació pública en una veritable condemna a cadena perpètua. I a nivell extern, hom no s’ha d’estranyar si aleshores els ciutadans reclamen la fi dels privilegis funcionarials, la reducció de les plantilles públiques i/o el desmantellament de determinats organismes.
Per part dels directius i dels electes que estan al capdavant de les organitzacions públiques, cal reclamar d’ells que d’una vegada agafin el bou per les banyes i que facin els deures. A ells els pertoca donar als temes relatius als recursos humans la prioritat deguda, i dotar-se d’una política de RRHH integral (que resolgui adequadament els reptes de l’organització del treball, la gestió de l’ocupació -també de la seva vessant de desvinculació: no és cert que no es pugui acomiadar aquells que se’n fan mereixedors!-, la del rendiment, la de la compensació -discriminant segons el bon o el mal rendiment-, la gestió del desenvolupament i la de les relacions humanes i socials). D’ells esperem igualment que practiquin amb valentia l’exigència i l’autoexigència: s’han de fixar objectius per als treballdors públics, proporcionar-los les eines i la formació necessària, fer el seguiment i avaluació de la seva feina, i extreure’n conclusions que tinguin repercussions pràctiques. Si per contra, s’opta per l’absentisme directiu en relació a aquestes responsabilitats, després els líders i directius públics no es poden queixar si es troben mancats de palanques per a dur endavant llurs polítiques i projectes. Sí, els quedarà el recurs a l’externalització, però massa sovint això significa duplicar recursos i obrir la porta a nous maldecaps.
En definitiva, la Gran Paradoxa que mencionàvem a l’inici de l’article s’explica perquè, tal com passa amb els infants, al marge de les condicions de benestar material que existeixin, la falta de pautes i d’exigència sempre és preludi de més problemes. Però si hi ha voluntat, estratègia i coratge, els mals del sector públic -també els del seu personal- tenen remei, i el potencial que es pot alliberar és immens. Sigui com sigui, el cas és que el país no es pot permetre que no s’hi actuï decididament i sense més dilació. Som-hi?
Consisteix en el següent: malgrat que les condicions laborals i econòmiques solen ser iguals o millors -sovint força millors, començant per l’estabilitat en la feina- que no pas en les empreses privades, els climes laborals que presideixen les organitzacions públiques estan en general considerablement més degradats que no pas els que trobem en el món privat. Ja de molt abans de què s’iniciessin les retallades de sous i plantilles com a part de l’estratègia anti-crisis que segueixen els nostres governs, es venia constatant que una part important de treballadors públics tenen un compromís escàs amb l’administració a la qual serveixen; molts d’ells es declaren desmotivats i no pas pocs se senten ‘cremats’; la resistència al canvi és habitual, i hi ha qui qüestiona sistemàticament les innovacions -sigui quina sigui la seva direcció-. A més, les relacions entre comandaments i efectius de base són tibants i presidides pel recel mutu, mentre que el cinisme i el negativisme s’estenen i malmeten la salut i la imatge corporativa.
Com a resultat d’aquest estat de coses, els estudis realitzats coincideixen a assenyalar que la productivitat pública està per sota de la de l’àmbit empresarial, especialment als països del sud d’Europa. Al mateix temps, no és inusual que els ciutadans (els que sostenen amb el seu esforç fiscal els serveis públics, no ho oblidem) acabin pagant els plats trencats, rebent una atenció impersonal, maldestre o fins i tot descortès.
Per què es donen aquest tipus de situacions? Caldria diferenciar dos tipus de causes -i de responsabilitats-. D’una banda, és veritat que l’Administració ha fet malament moltes coses: no hi ha polítiques de gestió de recursos humans dignes d’aquest nom; els comandaments no exerceixen la funció de gestors de persones que els correspondria; i el nivell del lideratge (alts directius i polítics) mai s’ha interessat realment per aquestes questions internes i li ha faltat valor per a intervenir-hi, per no parlar dels pecats de falta d’exemplaritat en les conductes d’uns quants dirigents. El més greu de tot, potser, és que s’ha permès que de facte s’imposés la regla que, a l’Administració, “si un ho fa bé, no passa res; si un ho fa malament, tampoc”; i quan aquest principi s’ensenyoreja d’una organització, la mata, perquè el rendiment tendeix a igualar-se per baix. En conseqüència, hem vist com joves treballadors que ingressaven al servei públic amb ganes i il•lusió es convertien, pocs anys després, en funcionaris passius i rondinaires.
Però no hi ha dubte que, al mateix temps, alguns professionals del món públic han trobat en l’Administració l’entorn idoni per a exercitar la filosofia del mínim esforç, alhora que tampoc no falta en el sector públic la quota d’aprofitats que directament abusen de la falta de control, nord i lideratge existent.
Solucions? N’hi ha, per descomptat. Per part dels treballadors públics, la tria és seva: poden optar (i molts ho fan) per, malgrat tot, esforçar-se per fer bé la feina i ser cada dia millors professionals, i per implicar-se en el bon servei als ciutadans i als interessos col•lectius, inspirant-se en la Missió que la societat els ha confiat. O poden escollir funcionar al ralentir, desentendre’s del propòsit de servei públic, renunciar a l’excel•lència professional, recrear-se en els greuges pressumptes o reals rebuts, i convertir-se en agents propagadors del càncer espiritual que corqueja tantes organitzacions públiques. El cas és que, si l’elecció és aquesta última, qui la fa ha d’atenir-se a les conseqüències: a nivell personal, quan un llença la tovallola i es converteix en un agent de la queixa permanent ha de saber que, com a ser humà a la recerca de sentit que som tots, cada dia estarà una mica més mort, quelcom que convertirà l’estabilitat pròpia de l’ocupació pública en una veritable condemna a cadena perpètua. I a nivell extern, hom no s’ha d’estranyar si aleshores els ciutadans reclamen la fi dels privilegis funcionarials, la reducció de les plantilles públiques i/o el desmantellament de determinats organismes.
Per part dels directius i dels electes que estan al capdavant de les organitzacions públiques, cal reclamar d’ells que d’una vegada agafin el bou per les banyes i que facin els deures. A ells els pertoca donar als temes relatius als recursos humans la prioritat deguda, i dotar-se d’una política de RRHH integral (que resolgui adequadament els reptes de l’organització del treball, la gestió de l’ocupació -també de la seva vessant de desvinculació: no és cert que no es pugui acomiadar aquells que se’n fan mereixedors!-, la del rendiment, la de la compensació -discriminant segons el bon o el mal rendiment-, la gestió del desenvolupament i la de les relacions humanes i socials). D’ells esperem igualment que practiquin amb valentia l’exigència i l’autoexigència: s’han de fixar objectius per als treballdors públics, proporcionar-los les eines i la formació necessària, fer el seguiment i avaluació de la seva feina, i extreure’n conclusions que tinguin repercussions pràctiques. Si per contra, s’opta per l’absentisme directiu en relació a aquestes responsabilitats, després els líders i directius públics no es poden queixar si es troben mancats de palanques per a dur endavant llurs polítiques i projectes. Sí, els quedarà el recurs a l’externalització, però massa sovint això significa duplicar recursos i obrir la porta a nous maldecaps.
En definitiva, la Gran Paradoxa que mencionàvem a l’inici de l’article s’explica perquè, tal com passa amb els infants, al marge de les condicions de benestar material que existeixin, la falta de pautes i d’exigència sempre és preludi de més problemes. Però si hi ha voluntat, estratègia i coratge, els mals del sector públic -també els del seu personal- tenen remei, i el potencial que es pot alliberar és immens. Sigui com sigui, el cas és que el país no es pot permetre que no s’hi actuï decididament i sense més dilació. Som-hi?
10.9.11
Innovació no rima amb Lideratge (ara i aquí)
En un recent estudi de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovació al si del govern nord-americà, s’identifiquen quatre barreres a la innovació en aquesta macro-organització pública: la falta d’un procés per introduir i fer créixer idees noves; deficiències en la comunicació i existència de prioritats massa canviants; la falta de fons de cara a experimentar; i un sistema que recompensa l’status quo. L’estudi conclou que els líders públics que són capaços de sobrepassar aquestes barreres, malgrat evidenciar perfils heterogenis, tenen diverses coses en comú que els permeten construir climes d’innovació i obtenir resultats. En primer lloc, refusen ser aturats pels dits obstacles. En segon lloc, mostren nou atributs -valors, motivacions i comportaments associats- compartits. Quins?
Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.
Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.
Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.
Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.
15.7.11
La (qualitat de la) gestió importa. Els gestors importen!
El Benchmarquing és una excel•lent ajuda a l’hora d’avaluar la pròpia organització: sobre la base de la comparativa amb altres organitzacions més o menys semblants, permet detectar febleses, reconèixer fortaleses i identificar àrees de millora, així com dóna pistes sobre les vies a través de les quals es poden fer efectives aquestes millores, i resulta un estímul per a posar-s’hi. En efecte, si un puntua pitjor que el veí, es preguntarà per què i estara motivat per a corregir-ho.
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
27.6.11
Quadre de Comandament, l'eina que pot "fer la diferència"
A l’inici d’un nou mandat municipal, hi ha una sèrie de tasques obligades per al nou electe que vulgui preparar el terreny per a un període productiu. Un cop format l’equip (el polític i el tècnic) que pilotarà l’Ajuntament els propers 4 anys, i assegurat -tant com es pugui- la majoria que farà possible aquest lideratge de la ciutat, es tracta de concretar els objectius de legislatura més enllà de les vagues mencions que solen conformar els programes electorals. A aquest efecte, res millor que dissenyar un bon Pla d’Acció Municipal o equivalent.
Però disposar d’un mapa de ruta no garanteix en absolut que es faci camí. Sovint, les mil obligacions del dia a dia, els imprevistos, i el cansament i la inèrcia (per no parlar dels obstruccionismes interessats, interns i externs) es conjuren per a deixar en simples intencions fracassades tots aquells bons propòsits inicials. I el pitjor de tot és que a vegades un pren consciència d’aquest drama quan ja és massa tard.
Afortunadament, el remei existeix i es diu “quadre de comandament” -Q.C.-. Un Q.C. no és altra cosa que un sistema per a monitoritzar el progrés cap a un conjunt d’objectius (preferiblement connectats a un plantejament estratègic), gràcies a la definició d’indicadors que mesuren el grau de consecució de cada una de les fites. Quan aquesta eina té a més un suport informàtic, és possible anar actualitzant en temps més o menys real i de forma més automàtica o manual el progrés que es va fent. Així, si es detecta lentitud, frenades o fins i tot retrocessos, s’activen els senyals d’alarma corresponents i hom sap que ha de prendre mesures.
Per la nostra experiència en disseny i implementació de quadres de comandament municipals, el procés sencer pot ser relativament ràpid -sempre i quan es tinguin clars els objectius- i els beneficis solen ser importants. Amb tot, tampoc és infreqüent el cas en què es disposa de l’instrument però no se l’alimenta regularment o no se’n treu prou profit, perquè desbloquejar situacions complexes i difícils requereix d’altre tipus d’utillatge i competències. Dit això, no hi ha dubte que la inversió val la pena, tant si s’aplica a nivell d’Alcaldia com d’una regidoria concreta. I ara és el moment de fer aquesta inversió, si es vol que les prioritats del mandat ho siguin realment.
Però disposar d’un mapa de ruta no garanteix en absolut que es faci camí. Sovint, les mil obligacions del dia a dia, els imprevistos, i el cansament i la inèrcia (per no parlar dels obstruccionismes interessats, interns i externs) es conjuren per a deixar en simples intencions fracassades tots aquells bons propòsits inicials. I el pitjor de tot és que a vegades un pren consciència d’aquest drama quan ja és massa tard.
Afortunadament, el remei existeix i es diu “quadre de comandament” -Q.C.-. Un Q.C. no és altra cosa que un sistema per a monitoritzar el progrés cap a un conjunt d’objectius (preferiblement connectats a un plantejament estratègic), gràcies a la definició d’indicadors que mesuren el grau de consecució de cada una de les fites. Quan aquesta eina té a més un suport informàtic, és possible anar actualitzant en temps més o menys real i de forma més automàtica o manual el progrés que es va fent. Així, si es detecta lentitud, frenades o fins i tot retrocessos, s’activen els senyals d’alarma corresponents i hom sap que ha de prendre mesures.
Per la nostra experiència en disseny i implementació de quadres de comandament municipals, el procés sencer pot ser relativament ràpid -sempre i quan es tinguin clars els objectius- i els beneficis solen ser importants. Amb tot, tampoc és infreqüent el cas en què es disposa de l’instrument però no se l’alimenta regularment o no se’n treu prou profit, perquè desbloquejar situacions complexes i difícils requereix d’altre tipus d’utillatge i competències. Dit això, no hi ha dubte que la inversió val la pena, tant si s’aplica a nivell d’Alcaldia com d’una regidoria concreta. I ara és el moment de fer aquesta inversió, si es vol que les prioritats del mandat ho siguin realment.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
