Dijous, 12 de novembre: debat electoral entre representants dels partits parlamentaris catalans al voltant del present i futur del sector públic. De seguida es fan evidents les coincidències i les discrepàncies entre les diferents forces polítiques.
Els consensos
Tots els partits advoquen per la reforma del sector públic, entesa com una necessitat ineludible i urgent. Sona a música ja escoltada massa vegades. Si ja fa temps que hi ha coincidència en la diagnosi (el funcionament de les administracions és clarament millorable, i això afecta el benestar i la competitivitat del país), i si la ciència de la gestió pública aporta solucions i eines suficients, com és que no ens n’acabem de sortir? I, sobretot, la gran pregunta davant els actuals càntics de sirena pro reforma: serà aquesta vegada diferent? O d’aquí a quatre anys repetirem la mateixa funció? Una hipòtesi personal: aquest cop sí, ara va de bo... si més no perquè la inacció seria suicida.
Més punts d’acord transversal: apostar per la figura del directiu públic, reivindicació d’una administració pública de qualitat, acceptació (amb més o menys entusiasme, segons els casos) de la col•laboració públic-privada, petició de consens -que hi ha qui vol materialitzar en forma de pacte nacional- a l’hora de transformar el sector públic... Bé, s’agrairien més concrecions, però no es pot negar que en l’afinació del discurs s’ha avançat força, els darrers anys.
Les divergències
Més enllà dels acords, però, el balanç dels darrers 4/7 anys no és òbviament el mateix per a aquells que han estat al timó del govern que per als que s’ho miren des de l’oposició. CiU denuncia un gran increment de personal en aquest període de temps (el PSC quantifica el creixement en 90.000 treballadors, i el relaciona amb la regularització de llocs i les “3 Ms”, a parts iguals). El PSC destaca les noves polítiques d’avaluació de la qualitat de les normes i el decret de règim jurídic del personal directiu dels centres educatius. ICV confessa que, a hores d’ara, hi ha més temporalitat a la funció pública que no pas al sector privat (déu n’hi do, per a un govern progressista). ERC es lamenta del fracàs de la llei de mesures d’ocupació pública.
Al mateix temps, la representant socialista qualifica de “molt bo” el sector públic, mentre que CiU el veu gran i desestructurat i explica que no es pot sostenir tal com és ara, i ICV admet que no és prou àgil i que s’ha de descentralitzar la presa de decisions. El PSC adverteix també que CiU vol aprimar els serveis públics, i subratlla que el model d’administració pública d’uns i altres és molt diferent.
A assenyalar, en tot cas, que CiU admet en to d’autocrítica que, trenta anys enrera, la Generalitat es va desenvolupar seguint un model semblant al de l’Estat (vaja, que es va perdre l’ocasió de bastir un model propi); i fer notar que els representants del tripartit no han dedicat gaire temps ni energies a presumir de feina feta (pel que fa a la reforma i millora del sector públic). I doncs?
Les particularitats
Acabem amb algunes de les propostes escoltades, que no deixen indiferent:
- Segons ERC, cal un organ de contractació únic. A més, convé una llei de transparència i accés a la informació pública, millorar la selecció de personal, i simplificar processos.
- ICV advoca per la recuperació del poder adquisitiu dels funcionaris, reduir la temporalitat, i el reforçament de les plantilles. També proposa una llei integral de la funció pública catalana, i una llei per a regular les externalitzacions, així com fer participar els sindicats en la definició del nou model d’administració.
-Ciutadans propugna la supressió dels consells comarcals i l’avortament de les vegueries (comentari: però no diu res dels ministeris que dupliquen funcions autonòmiques en matèries sobre les quals no tenen competències).
-El Partit Popular vol reconvertir i canviar l’adscripció de l’Oficina Antifrau de Catalunya, fent-la dependre de la Sindicatura de Comptes. Igualment, insta a elaborar una llei de descentralització i desconcentració de la Generalitat, propugna crear una Oficina Pressupostària (ERC respon que ja existeix) i una nova llei de pressupostos, i demana reduir el nombre de conselleries de 15 a 11.
-Pel seu cantó, el Partit dels Socialistes de Catalunya parla de “posar en valor” la funció pública, de millorar les carreres professionals, d’atreure talent, d’avaluar l’acompliment...
-Per últim, Convergència i Unió ressalta els conceptes de “passar comptes”, administració professional (no polititzada), requerir la col•laboració del sector privat, i plantejar una reforma que abasti totes les dimensions del sector públic (des de l’organització al funcionament, passant per la despesa, les estructures, etc).
Segur que els partits tenen moltes altres propostes en cartera (vegi’s els links als programes respectius), però aquestes han estat les que ells han volgut destacar. Que cadascú jutgi en consciència. Els meus comentaris personals: 1) hi ha propostes de sentit comú, però altres són per posar-se a tremolar, si s’haguessin d’aplicar; 2) per a certs partits, no passa el temps: no canviaran mai; 3) fa la sensació que alguns obliden que els 7 darrers anys han estat al govern; 4) esperem que aquesta vegada les mesures interessants no tornin a quedar-se al paper.
10.10.10
Candidats municipals: a la recerca de superherois/nes?
El perfil de l’Alcalde/ssa òptim per al proper mandat municipal (2011-2014) és més exigent que mai. En primer lloc, el futur Batlle haurà de ser un bon administrador de l’organització municipal, capaç de treure el màxim de partit d’ella en un context en què els recursos disponibles minvaran i les necessitats ciutadanes augmentaran.
En segon lloc, l’Alcalde del 2011 haurà de ser un polític igualmente eficaç a l’hora de contribuir a la generació de riquesa i llocs de treball al seu territori. A aquest efecte, haurà de ser proactiu, disposar d’una estratègia intel•ligent de desenvolupament i d’adaptació de l’economia local a l’escenari de la post-crisi, fer de l’Ajuntament un motor de recuperació i dinamsme de la ciutat, i anar a buscar inversions -privades i públiques- allí on calgui.
Encara, l’Alcalde ideal dels propers anys haurà de ser capaç de garantir una bona convivència ciudadana malgrat la tendència creixent a l’increment de conductes incíviques i insolidàries, malgrat els problemes crònics d’inseguretat i delinqüència, i malgrat la gran heterogeneïtat de les societats actuals (que fa més difícil els consensos i els compromisos).
En conclusió, l’Alcalde desitjat ha de ser tant un politic hàbil com un gestor eficaç i un incansable emprenedor. Però tant important com això, ha de comptar amb un model i projecte de ciutat adequat, ha de formar un equip de col•laboradors interns -regidors i professionals municipals- que compensi les seves mancances (perquè ningú és perfecte) i que siguin líders ells mateixos, i ha de de saber mobilitzar la comunitat i infondre-li confiança.
En conjunt, estem demanant un conjunt de competències difícils de reunir en un sol home o dona. És possible trobar candidats així? No és una tasca impossible, però es fa més complicada des del moment en què ser polític no està de moda, el malhumor ciutadà passa factura, i les compensacions pel sacrifici que exigeix fer política municipal són ben poques. Però, si més no, partint dels candidats amb què es compti, cal recordar que els líders també es poden formar i que poden millorar amb la pràctica.
En segon lloc, l’Alcalde del 2011 haurà de ser un polític igualmente eficaç a l’hora de contribuir a la generació de riquesa i llocs de treball al seu territori. A aquest efecte, haurà de ser proactiu, disposar d’una estratègia intel•ligent de desenvolupament i d’adaptació de l’economia local a l’escenari de la post-crisi, fer de l’Ajuntament un motor de recuperació i dinamsme de la ciutat, i anar a buscar inversions -privades i públiques- allí on calgui.
Encara, l’Alcalde ideal dels propers anys haurà de ser capaç de garantir una bona convivència ciudadana malgrat la tendència creixent a l’increment de conductes incíviques i insolidàries, malgrat els problemes crònics d’inseguretat i delinqüència, i malgrat la gran heterogeneïtat de les societats actuals (que fa més difícil els consensos i els compromisos).
En conclusió, l’Alcalde desitjat ha de ser tant un politic hàbil com un gestor eficaç i un incansable emprenedor. Però tant important com això, ha de comptar amb un model i projecte de ciutat adequat, ha de formar un equip de col•laboradors interns -regidors i professionals municipals- que compensi les seves mancances (perquè ningú és perfecte) i que siguin líders ells mateixos, i ha de de saber mobilitzar la comunitat i infondre-li confiança.
En conjunt, estem demanant un conjunt de competències difícils de reunir en un sol home o dona. És possible trobar candidats així? No és una tasca impossible, però es fa més complicada des del moment en què ser polític no està de moda, el malhumor ciutadà passa factura, i les compensacions pel sacrifici que exigeix fer política municipal són ben poques. Però, si més no, partint dels candidats amb què es compti, cal recordar que els líders també es poden formar i que poden millorar amb la pràctica.
1.10.10
La rerabotiga dels impostos
Ara que les administracions més diligents ja comencen a treballar en l'elaboració dels pressupostos per al proper any, és un bon exercici rellegir el capítol X dels "Sofismes econòmics" -petits contes amb moralitat inclosa- de Bastiat.
El text (que podeu trobar a http://bastiat.org/es/recaudador.html), escrit al 1848 per l'economista i polític francès Frédéric Bastiat, es titula "El recaptador", i explica de forma divertida la conversa que sostenen un vinyater i un recaptador d'impostos quan aquest darrer visita l'agricultor per a endur-se-li 6 dels 20 barrils de vi que ha produït, i li va explicant el destí que tindrà cada un d'ells. Podríem fer l'equivalent d'aquests usos als nostres temps, i quedaríem no menys preocupats que els lectors de la historieta dos segles enrera.
La fàbula no s'ha d'entendre com un al·legat cec contra els impostos, sinó com una invitació a ser molt curosos a l'hora de desviar recursos de les famílies i de les empreses cap als organismes públics, i com una exigència a treure el màxim de valor d'aquests recursos manllevats.
PD: Per cert, avui ja no serien 6 barrils sinó al menys 8. I alerta a la reflexió que fa Bastiat al conte sobre alguns polítics: continua essent de plena actualitat.
El text (que podeu trobar a http://bastiat.org/es/recaudador.html), escrit al 1848 per l'economista i polític francès Frédéric Bastiat, es titula "El recaptador", i explica de forma divertida la conversa que sostenen un vinyater i un recaptador d'impostos quan aquest darrer visita l'agricultor per a endur-se-li 6 dels 20 barrils de vi que ha produït, i li va explicant el destí que tindrà cada un d'ells. Podríem fer l'equivalent d'aquests usos als nostres temps, i quedaríem no menys preocupats que els lectors de la historieta dos segles enrera.
La fàbula no s'ha d'entendre com un al·legat cec contra els impostos, sinó com una invitació a ser molt curosos a l'hora de desviar recursos de les famílies i de les empreses cap als organismes públics, i com una exigència a treure el màxim de valor d'aquests recursos manllevats.
PD: Per cert, avui ja no serien 6 barrils sinó al menys 8. I alerta a la reflexió que fa Bastiat al conte sobre alguns polítics: continua essent de plena actualitat.
20.9.10
Un Paradigma de Lideratge diferent
Acabada la lectura de “El liderazgo al estilo de los jesuitas” (un llibre honest i inspirador de Chris Lowney, exmembre de la Companyia de Jesús), un no pot deixar de ratificar-se en la convicció que les persones són el factor crític de tota organització o comunitat. I si les persones practiquen el lideratge i aquest és un lideratge basat en els 4 pilars del codi jesuític (coneixement d’un mateix, enginy, amor i heroïsme), aleshores tot esdevé possible. La prova són els assoliments de l’ordre fundada per Ignasi de Loyola i nou companys més, que no només ha perdurat cinc segles i ha sobreviscut a la persecució de reis i algun Papa i tot, sinó que ha proporcionat a la Humanitat homes, obres i gestes singulars com poques altres organitzacions.
Així les coses, i essent els reptes que té avui plantejats l’Administració pública tan grans, és indubtable que l’extensió a l’àmbit públic dels principis de lideratge jesuític podria resultar molt productiva. Només que, així com els jesuites s’adreçaven sobretot als aptissimi (els més aptes, els millors), nosaltres necessitaríem infondre els principis de lideratge jesuític al conjunt de servidors públics. La recepta per fer-ho és tan simple com poderosa:
1)D’entrada, Ignasi de Loyola reclamava dels seus que entenguessin les seves fortaleses, debilitats i valors, i que tinguessin una visió del món. Ningú negarà que la reflexió i el treball sobre les competències pròpies és la mare de la millora, i que disposar d’una Missió i de sòlids principis que hi siguin coherents dotaria els nostres ens públics i els seus professionals d’una força renovada. De fet, mestres contemporanis com Peter Drucker o Daniel Goleman han arribat a la mateixa conclusió de què el Coneixement de si mateix és crucial per a l’èxit del líder.
2)En segon lloc, la Companyia de Jesús volia que els seus membres es caracteritzessin per l’enginy, entès com la capacitat d’innovar confiadament –sense por- i d’adaptar-se a un món canviant. Si això ja era clau al segle XVI, com no ho ha de ser avui! Permet a qualsevol erigir-se en motor de solucions, en creador de nous paradigmes i models que substitueixin els ja caducs, i en identificador i perseguidor d’oportunitats: exactament allò que necessita el sector públic actual.
3)El tercer pilar del lideratge jesuític era l’amor, és a dir, la disposició a tractar el pròxim amb afecte i amb una actitud positiva. Traduït als nostres termes, seria la indispensable vocació de servei i el sentiment de comunitat compartida que canvien l’asèpsia burocràtica per la complicitat suportiva cap als ciutadans. I internament, portaria a la modelació d’institucions més basades en l’amor -el respecte, la creença en el potencial de les persones- que en el temor. A partir d’aquí, liderar no pot ser altra cosa que servir, mai servir-se del lloc i de l’status que s’ocupa.
4)Finalment, els jesuites tenien en un lloc preeminent el valor de l’heroïsme. Potser no cal demanar tant al servidor públic dels nostres temps, però el proposar-se anar més enllà d’on ja s’és i aspirar a més (a crear més valor públic, a fer més amb menys, a l’excel•lència), si convé jugant-se-la, ens faria molt de bé, i això seria en si mateix font de motivació i d’enfortiment personal.
En fi, són quatre característiques interconnectades (a les quals els jesuïtes afegien un mètode per a desenvolupar-les) que no abunden en la contemporaneïtat, més propensa a la falta de reflexió i de nord, la pobresa d’imaginació, el desinterés per l’altre, la mediocritat i el no córrer riscos. Però el més interessant és adonar-se que, si liderar és això, les tècniques i les tàctiques concretes a utilizar pels líders són quelcom secundari. Per aquest motiu, “El liderazgo al estilo de los jesuitas” fa de bon recomanar com a alternativa a la profileració de la multitud de llibres i de seminaris sobre lideratge a l’estil militar o basats en manuals prêt-à-porter.
I als directius públics en particular, què més els pot aportar l’obra? Al llibre, les lliçons per als líders de líders que poden i han d’arribar a ser els dirigents que estan al capdavant de les organitzacions públiques hi apareixen clares. Lowney les sintetitza:
- Tots som líders i dirigim tot el temps, bé o malament
- El lideratge neix dins. Determina qui sóc, així com què faig
- El lideratge no és un acte. És una manera de viure
- Mai s’acaba la tasca de fer-se líder. Aquest és un procés continu.
D’aquesta manera, el líder a l’estil jesuïta està sempre ensenyant i aprenent; forma homes i dones ‘brillants i eminents’ a qui empodera i dóna autonomia; influeix en els demés amb l’exemple i les seves idees; i tot això ho fa en el dia a dia, i cada dia. Déu n’hi do.
Així les coses, i essent els reptes que té avui plantejats l’Administració pública tan grans, és indubtable que l’extensió a l’àmbit públic dels principis de lideratge jesuític podria resultar molt productiva. Només que, així com els jesuites s’adreçaven sobretot als aptissimi (els més aptes, els millors), nosaltres necessitaríem infondre els principis de lideratge jesuític al conjunt de servidors públics. La recepta per fer-ho és tan simple com poderosa:
1)D’entrada, Ignasi de Loyola reclamava dels seus que entenguessin les seves fortaleses, debilitats i valors, i que tinguessin una visió del món. Ningú negarà que la reflexió i el treball sobre les competències pròpies és la mare de la millora, i que disposar d’una Missió i de sòlids principis que hi siguin coherents dotaria els nostres ens públics i els seus professionals d’una força renovada. De fet, mestres contemporanis com Peter Drucker o Daniel Goleman han arribat a la mateixa conclusió de què el Coneixement de si mateix és crucial per a l’èxit del líder.
2)En segon lloc, la Companyia de Jesús volia que els seus membres es caracteritzessin per l’enginy, entès com la capacitat d’innovar confiadament –sense por- i d’adaptar-se a un món canviant. Si això ja era clau al segle XVI, com no ho ha de ser avui! Permet a qualsevol erigir-se en motor de solucions, en creador de nous paradigmes i models que substitueixin els ja caducs, i en identificador i perseguidor d’oportunitats: exactament allò que necessita el sector públic actual.
3)El tercer pilar del lideratge jesuític era l’amor, és a dir, la disposició a tractar el pròxim amb afecte i amb una actitud positiva. Traduït als nostres termes, seria la indispensable vocació de servei i el sentiment de comunitat compartida que canvien l’asèpsia burocràtica per la complicitat suportiva cap als ciutadans. I internament, portaria a la modelació d’institucions més basades en l’amor -el respecte, la creença en el potencial de les persones- que en el temor. A partir d’aquí, liderar no pot ser altra cosa que servir, mai servir-se del lloc i de l’status que s’ocupa.
4)Finalment, els jesuites tenien en un lloc preeminent el valor de l’heroïsme. Potser no cal demanar tant al servidor públic dels nostres temps, però el proposar-se anar més enllà d’on ja s’és i aspirar a més (a crear més valor públic, a fer més amb menys, a l’excel•lència), si convé jugant-se-la, ens faria molt de bé, i això seria en si mateix font de motivació i d’enfortiment personal.
En fi, són quatre característiques interconnectades (a les quals els jesuïtes afegien un mètode per a desenvolupar-les) que no abunden en la contemporaneïtat, més propensa a la falta de reflexió i de nord, la pobresa d’imaginació, el desinterés per l’altre, la mediocritat i el no córrer riscos. Però el més interessant és adonar-se que, si liderar és això, les tècniques i les tàctiques concretes a utilizar pels líders són quelcom secundari. Per aquest motiu, “El liderazgo al estilo de los jesuitas” fa de bon recomanar com a alternativa a la profileració de la multitud de llibres i de seminaris sobre lideratge a l’estil militar o basats en manuals prêt-à-porter.
I als directius públics en particular, què més els pot aportar l’obra? Al llibre, les lliçons per als líders de líders que poden i han d’arribar a ser els dirigents que estan al capdavant de les organitzacions públiques hi apareixen clares. Lowney les sintetitza:
- Tots som líders i dirigim tot el temps, bé o malament
- El lideratge neix dins. Determina qui sóc, així com què faig
- El lideratge no és un acte. És una manera de viure
- Mai s’acaba la tasca de fer-se líder. Aquest és un procés continu.
D’aquesta manera, el líder a l’estil jesuïta està sempre ensenyant i aprenent; forma homes i dones ‘brillants i eminents’ a qui empodera i dóna autonomia; influeix en els demés amb l’exemple i les seves idees; i tot això ho fa en el dia a dia, i cada dia. Déu n’hi do.
5.9.10
Governar ja no pot ser gastar i regular
Durant molt de temps, governar semblava que consistia esencialment en gastar i regular. Avui, però, quan les finances publiques estan seriosament tocades i alhora la societat se sent aclaparada per un conjunt normatiu massa pesat, governar no pot seguir sent el mateix. En altres paraules: ni és viable ni és convenient que es continuï gestionant les institucions públiques de la mateixa manera que s’ha fet les darreres dècades.
Però anem per parts. La temptació de regular-ho tot i fins al detall és sempre gran per al poder: el governant exhibeix així el seu imperium i té ocasió de satisfer les seves clienteles. Sovint això es fa des de la il•lusió que, un cop les solucions apareixen escrites en un text legal i són aprovades, el problema que es pretén abordar ja queda resolt, ignorant el fet que res garanteix que les normes s’apliquin i encara menys que acabin funcionant. Per això tantes vegades les regulacions esdevenen paper mullat o veritables obstacles al progrés, especialmente quan se n’abusa.
En el context actual, correm el risc afegit que, a falta de diners per fer coses, els nostres governants vulguin suplir aquesta mancança dedicant-se a regular més encara, especialment mitjançant regulacions que carreguin la societat civil. Per evitar aquest perill, s'hauria de fer una vigilància estreta de l’activitat legislativa i reglamentària de Parlaments i Executius, i establir que tant les lleis com els reglaments administratius quantifiquin el cost de les obligacions que imposen, vinguin precedides per estudis de viabilitat i d’oportunitat, i se n’avaluï la seva efectivitat posterior. Al mateix temps, els reguladors podrien focalitzar els seus esforços en revisar i podar les normes existents, eliminant les que hagin esdevingut obsoletes, inútils o disfuncionals. I és que les normes són com la sal: en les dosis justes resulten imprescindibles, però en excés fan mal.
Pel que fa a la despesa pública, ha arribat el moment que les institucions publiques aconsegueixin excel·lir en fer tot estalviant, en fer sense gastar i, sobretot,en fer a través de tercers, sense haver d’actuar directament, sinó promovent, concertant, ajudant...l’acció del sector privat -lucratiu i no lucratiu-. Això darrer no és només convertir la necessitat en virtud, sinó que està en la línea del model de govern relacional que reconeix la centralitat dels individus, famílies, entitats i empreses i la conveniència de donar-los joc, un joc que la societat civil d’altra banda cada cop reclamarà amb més insistència, perquè se sent capaç i legitimada per a assumir un major protagonisme. En definitiva, es tracta d’aplicar el principi de subsidiaritat i apostar pels partenariats públic-privats.
Vist des d’aquesta perspectiva, l’actual crisi ens ofereix una magnífica oportunitat per canviar el model de governança que ha estat vigent els últims trenta anys, fent-lo evolucionar cap a un nou paradigma més d’acord amb el nou entorn sòcio-econòmic i amb les necessitats i aspiracions dels ciutadans d’avui. I la bona noticia és que, d’aquesta forma, també serem capaços d’afrontar en millors condicions les conseqüències de la crisi i de deixar-la enrera abans.
Però anem per parts. La temptació de regular-ho tot i fins al detall és sempre gran per al poder: el governant exhibeix així el seu imperium i té ocasió de satisfer les seves clienteles. Sovint això es fa des de la il•lusió que, un cop les solucions apareixen escrites en un text legal i són aprovades, el problema que es pretén abordar ja queda resolt, ignorant el fet que res garanteix que les normes s’apliquin i encara menys que acabin funcionant. Per això tantes vegades les regulacions esdevenen paper mullat o veritables obstacles al progrés, especialmente quan se n’abusa.
En el context actual, correm el risc afegit que, a falta de diners per fer coses, els nostres governants vulguin suplir aquesta mancança dedicant-se a regular més encara, especialment mitjançant regulacions que carreguin la societat civil. Per evitar aquest perill, s'hauria de fer una vigilància estreta de l’activitat legislativa i reglamentària de Parlaments i Executius, i establir que tant les lleis com els reglaments administratius quantifiquin el cost de les obligacions que imposen, vinguin precedides per estudis de viabilitat i d’oportunitat, i se n’avaluï la seva efectivitat posterior. Al mateix temps, els reguladors podrien focalitzar els seus esforços en revisar i podar les normes existents, eliminant les que hagin esdevingut obsoletes, inútils o disfuncionals. I és que les normes són com la sal: en les dosis justes resulten imprescindibles, però en excés fan mal.
Pel que fa a la despesa pública, ha arribat el moment que les institucions publiques aconsegueixin excel·lir en fer tot estalviant, en fer sense gastar i, sobretot,en fer a través de tercers, sense haver d’actuar directament, sinó promovent, concertant, ajudant...l’acció del sector privat -lucratiu i no lucratiu-. Això darrer no és només convertir la necessitat en virtud, sinó que està en la línea del model de govern relacional que reconeix la centralitat dels individus, famílies, entitats i empreses i la conveniència de donar-los joc, un joc que la societat civil d’altra banda cada cop reclamarà amb més insistència, perquè se sent capaç i legitimada per a assumir un major protagonisme. En definitiva, es tracta d’aplicar el principi de subsidiaritat i apostar pels partenariats públic-privats.
Vist des d’aquesta perspectiva, l’actual crisi ens ofereix una magnífica oportunitat per canviar el model de governança que ha estat vigent els últims trenta anys, fent-lo evolucionar cap a un nou paradigma més d’acord amb el nou entorn sòcio-econòmic i amb les necessitats i aspiracions dels ciutadans d’avui. I la bona noticia és que, d’aquesta forma, també serem capaços d’afrontar en millors condicions les conseqüències de la crisi i de deixar-la enrera abans.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
