En un recent estudi de Hay Group (“Leading Innovation in Government”, 2011) sobre la innovació al si del govern nord-americà, s’identifiquen quatre barreres a la innovació en aquesta macro-organització pública: la falta d’un procés per introduir i fer créixer idees noves; deficiències en la comunicació i existència de prioritats massa canviants; la falta de fons de cara a experimentar; i un sistema que recompensa l’status quo. L’estudi conclou que els líders públics que són capaços de sobrepassar aquestes barreres, malgrat evidenciar perfils heterogenis, tenen diverses coses en comú que els permeten construir climes d’innovació i obtenir resultats. En primer lloc, refusen ser aturats pels dits obstacles. En segon lloc, mostren nou atributs -valors, motivacions i comportaments associats- compartits. Quins?
Es tracta de dirigents públics compromesos, que saben com véncer els obstacles (navegant a través de l’estructura, cultura i política de l’organització), com modelar i articular una visió, i com crear un camí i un clima per a acomplir-la. Són persones amb una alta confiança en ells mateixos, persones resilentes (que quan troben obstacles no abandonen) i creatives, i que són especialment bones en construir relacions i influir i col·laborar amb els demés, a més de saber formar i inspirar equips. Equips al seu torn plurals, amb un sentit de propòsit ben definit, que tenen la flexibilitat, responsabilitat i claretat necessària per assolir els resultats perseguits. Segons Hay Group, per a aconseguir disposar d’aquest tipus de líders, caldria ajudar als dirigents actuals a desenvolupar aquests atributs, els quals també podrien servir per a seleccionar els líders del futur i proveir posicions de gestors.
Els problemes descrits en el govern nord-americà ens resultes prou familiars, i les recomanacions que es formulen per a superar-los semblen bastant de sentit comú, però se’ns planteja un cop més el problema de l’ou i la gallina: per a posar en marxa canvis com els suggerits, en l’àmbit del foment de la innovació i del modelatge de nous lideratges, s’ha de tenir una amplitud de mires i una generositat que no abunden entre els dirigents de la vella escola -que són precisament qui haurien d’impulsar aquestes transformacions-. Per no tenir, en l’àmbit públic i en el polític no tenim ni sistemes de carrera ni processos de selecció i formació de lideratges dignes d’aquest nom, i és així que la innovació continua essent una moda passatgera de la qual es parla molt però es practica poc.
15.7.11
La (qualitat de la) gestió importa. Els gestors importen!
El Benchmarquing és una excel•lent ajuda a l’hora d’avaluar la pròpia organització: sobre la base de la comparativa amb altres organitzacions més o menys semblants, permet detectar febleses, reconèixer fortaleses i identificar àrees de millora, així com dóna pistes sobre les vies a través de les quals es poden fer efectives aquestes millores, i resulta un estímul per a posar-s’hi. En efecte, si un puntua pitjor que el veí, es preguntarà per què i estara motivat per a corregir-ho.
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
Tot i aquest potencial, el benchmarquing és encara molt poc utilitzat al nostre país, especialment en l’àmbit públic. No succeeix el mateix en altres latituds. Als Estats Units, per exemple, les institucions públiques -i els ciutadans/contribuents- tenen molt d’interès en esbrinar com ho estan fent en relació amb les altres administracions. Fruit d’aquesta inquietud, recentment la IBM ha dut a terme una recerca sobre l’eficiència en el món local nord-americà, un tema de màxima actualitat a les dues bandes de l’Atlàntic (els ens locals nord-americans arrosseguen dèficits de més del 10%, que a més tenen carácter estructural més que no pas conjuntural). Les troballes de la recerca inviten a la reflexió.
Després d’estudiar 100 municipalitats del país del president Obama, la IBM arriba a la conclusió que hi ha grans diferències (de fins a 5 i a 10 vegades, en alguns serveis), en el grau d’eficiència dels governs locals nord-americans, calculada aquesta en base als costos per habitant. L’explicació d’aquestes diferències no està en la grandària de les ciutats respectives -és a dir, els posibles avantatges d’una major escala- ni tampoc en l’extensió d’aquestes ciutats –és a dir, els sobrecostos que hi pot haver quan la superfície a cobrir és més gran- o en altres variables exògenes -com les condicions laborals de cada lloc-. No. Allò que determina que uns Ajuntaments siguin més eficients que altres és…. la qualitat de la gestió que fan els seus responsables. Concretament, l’eficiència s’associa a les decisions estratègiques (quins serveis es prestaran a quins ciutadans, i amb quin nivell de servei) i operatives (com es proveiran aquells serveis) que prenen els decisors públics en qüestió.
Un cop més trobem que les persones importen, i molt. Tenir bons gestors és fonamental per a aconseguir resultats excel•lents. I els models de gestió en què operen les persones també tenen el seu pes: en l’estudi s’evidencia que les ciutats amb model de gestió gerencial -city manager- són més eficients (un 10%, en promig) que les que no el tenen.
Arribats aquí hem de recordar que ser eficients és la millor manera d’afrontar els dèficits pressupostaris que arrosseguen les institucions publiques d’allà i d’aquí sense haver d’apujar impostos ni retallar serveis. Per aquest motiu, faríem bé d’ aprendre també aquí de les eines –benchmarquing- i de les conclusions que repeteixen una i altra vegada estudis com l’esmentat, com ara que cal atreure i retenir als millors gestors.
I faríem igualment bé d’apostar d’una vegada pel benchmarquing. Potser hi ha qui té por de què les comparatives el deixin en evidència davant dels ciutadans (tot i que els exercicis de benchmarquings poden ser interns), però en un món en què la gent està connectada i en què la informació es mou ràpidament i fàcilment, pretendre amagar la propia mediocritat no és realista. Què preferim: saber de quins mals patim i fer-hi alguna cosa, o viure en la ignorancia, no abordar els problemes i pagar-ne les conseqüències?
27.6.11
Quadre de Comandament, l'eina que pot "fer la diferència"
A l’inici d’un nou mandat municipal, hi ha una sèrie de tasques obligades per al nou electe que vulgui preparar el terreny per a un període productiu. Un cop format l’equip (el polític i el tècnic) que pilotarà l’Ajuntament els propers 4 anys, i assegurat -tant com es pugui- la majoria que farà possible aquest lideratge de la ciutat, es tracta de concretar els objectius de legislatura més enllà de les vagues mencions que solen conformar els programes electorals. A aquest efecte, res millor que dissenyar un bon Pla d’Acció Municipal o equivalent.
Però disposar d’un mapa de ruta no garanteix en absolut que es faci camí. Sovint, les mil obligacions del dia a dia, els imprevistos, i el cansament i la inèrcia (per no parlar dels obstruccionismes interessats, interns i externs) es conjuren per a deixar en simples intencions fracassades tots aquells bons propòsits inicials. I el pitjor de tot és que a vegades un pren consciència d’aquest drama quan ja és massa tard.
Afortunadament, el remei existeix i es diu “quadre de comandament” -Q.C.-. Un Q.C. no és altra cosa que un sistema per a monitoritzar el progrés cap a un conjunt d’objectius (preferiblement connectats a un plantejament estratègic), gràcies a la definició d’indicadors que mesuren el grau de consecució de cada una de les fites. Quan aquesta eina té a més un suport informàtic, és possible anar actualitzant en temps més o menys real i de forma més automàtica o manual el progrés que es va fent. Així, si es detecta lentitud, frenades o fins i tot retrocessos, s’activen els senyals d’alarma corresponents i hom sap que ha de prendre mesures.
Per la nostra experiència en disseny i implementació de quadres de comandament municipals, el procés sencer pot ser relativament ràpid -sempre i quan es tinguin clars els objectius- i els beneficis solen ser importants. Amb tot, tampoc és infreqüent el cas en què es disposa de l’instrument però no se l’alimenta regularment o no se’n treu prou profit, perquè desbloquejar situacions complexes i difícils requereix d’altre tipus d’utillatge i competències. Dit això, no hi ha dubte que la inversió val la pena, tant si s’aplica a nivell d’Alcaldia com d’una regidoria concreta. I ara és el moment de fer aquesta inversió, si es vol que les prioritats del mandat ho siguin realment.
Però disposar d’un mapa de ruta no garanteix en absolut que es faci camí. Sovint, les mil obligacions del dia a dia, els imprevistos, i el cansament i la inèrcia (per no parlar dels obstruccionismes interessats, interns i externs) es conjuren per a deixar en simples intencions fracassades tots aquells bons propòsits inicials. I el pitjor de tot és que a vegades un pren consciència d’aquest drama quan ja és massa tard.
Afortunadament, el remei existeix i es diu “quadre de comandament” -Q.C.-. Un Q.C. no és altra cosa que un sistema per a monitoritzar el progrés cap a un conjunt d’objectius (preferiblement connectats a un plantejament estratègic), gràcies a la definició d’indicadors que mesuren el grau de consecució de cada una de les fites. Quan aquesta eina té a més un suport informàtic, és possible anar actualitzant en temps més o menys real i de forma més automàtica o manual el progrés que es va fent. Així, si es detecta lentitud, frenades o fins i tot retrocessos, s’activen els senyals d’alarma corresponents i hom sap que ha de prendre mesures.
Per la nostra experiència en disseny i implementació de quadres de comandament municipals, el procés sencer pot ser relativament ràpid -sempre i quan es tinguin clars els objectius- i els beneficis solen ser importants. Amb tot, tampoc és infreqüent el cas en què es disposa de l’instrument però no se l’alimenta regularment o no se’n treu prou profit, perquè desbloquejar situacions complexes i difícils requereix d’altre tipus d’utillatge i competències. Dit això, no hi ha dubte que la inversió val la pena, tant si s’aplica a nivell d’Alcaldia com d’una regidoria concreta. I ara és el moment de fer aquesta inversió, si es vol que les prioritats del mandat ho siguin realment.
16.4.11
Retallades
Cinc segles enrera, Maquiavel ja advertia de la dificultat de fer canvis: el florentí constatava que aquells que en sortiran perjudicats es mobilitzararn activament contra tot allò que pugui variar l’status quo, mentre que els que hipotèticament han de resultar beneficiats pel nou ordre previst s’ho miraran des de la barrera, restant a l’expectativa. Doncs bé, no és difícil entendre que realitzar canvis encara resulta molt més complicat quan els suposats beneficiaris no estan clars (“les futures generacions”, “tothom indirectament”... ),com en el cas dels ajustaments del sector públic que promou el nou govern de la Generalitat de Convergència i Unió. Així les coses, com podria Mas sobrepassar els obstacles amb què s’està trobant?
En primer lloc, es tracta d’escollir bé el moment en què es pretén dur a terme els canvis... quan pots triar. No ha estat aquest el cas de Mas: si la prudència política aconsellava esperar a després de les eleccions municipals, en canvi la insostenibilitat de l’estat de les finances catalanes i l’obligació de presentar un Pla d’Equilibri a Madrid no permetien aplaçar el prendre mesures.
Hi ha també la qüestió de la pedagogía. Per descomptat que s’ha d’explicar quina és la realitat que fa imperiós actuar i les conseqüències de la inacció (i això és particularment efectiu quan s’il•lustra amb algun element de tons dramàtics, com seria -per exemple- la incapacitat de pagar nòmines a temps en un moment donat), però no es pot pretendre que la pedagogia faci conformistes a aquells que vegin amenaçats els serveis a què estan acostumats o el propi lloc de treball. Si hi ha retallades, sempre resultarà senzill omplenar la Plaça Sant Jaume.
La clau, però, és no limitar-se a explicar-se i quedar a la defensiva, perquè aleshores ja has perdut. Cal passar a l’ofensiva, que en el cas que ens ocupa implicaria elaborar un relat declarant la guerra als causants de l’atzucac actual i recordant tothora el seu pecat: l’omissió reformista i el buidatge de les arques de la Generalitat (gastant el que hi havia i el que no es tenia) per part de l’anterior tripartit, en una conducta institucionalment irresponsable i políticament interessada, que ara ve agreujada per la tenalla que el mateix partit socialista realitza des del govern central -exigint més retalls-. Un cop més, això no serviría per a evitar crítiques i protestes, però ajudaria a repartir-ne el cost.
Al mateix temps, Mas hauria de crear i mobilitzar una veritable coalició reformista, formada per persones i grups conscients de la gravetat del moment i disposats a donar suport als canvis. En particular, la militància i els quadres de CiU haurien de ser agents actius d’aquesta contraofensiva, i el propi Mas faria bé de prendre més protagonisme en l’empresa (enlloc de quedar-se a la reserva i intentar no desgastar-se), treient partit de la credibilitat de què frueix encara com a nou president.
En paral•lel, el govern de CiU hagués hagut d’acotar ja d’entrada els nivells de nerviosisme i alarma de la ciutadania, aclarint fins on i fins quan s’allargarien els ajustaments, donant garanties de manteniment dels aspectes bàsics del sistema de benestar, pactant amb els sectors afectats l’abast dels retalls i/o futures oportunitats de compensacions, mostrant-se flexible en les seves posicions -quelcom compatible amb mantenir-se ferm en la defensa dels seus interessos: aconseguir estalvis i eficiències importants-, etc . En part ja s’ha acabat fent coses d’aquest tipus, però tard i a remolc de les protestes, amb la qual cosa s’ha perdut efectivitat.
Per últim, Mas ha de saber plantejar i enquadrar el conflicte actual en el marc del problema de fons que l’ocasiona: bàsicament, el mal sistema de finançament català. Aquest és un debat que ni pot esperar al 2012 ni a CiU li convé que es demori tant. I tal com estan les coses, si al 2012 no se soluciona aquest handicap estructural, CiU haurà de tenir un pla B i ser valenta, si no vol veure’s arrossegada pels aconteixements.
En conclusió, la gestió del procés de sanejament de les finances publiques que el nou govern català ha fet fins al present és clarament millorable, per molt que també sigui cert que aquests procesos, per bé que es condueixin, mai són de franc. L’altra cara de la moneda són els potencials dividends a mig termini que se’n poden derivar, i la inevitabilitat d’haver d’actuar -per evitar mals pitjors, al país i al propi govern.
En primer lloc, es tracta d’escollir bé el moment en què es pretén dur a terme els canvis... quan pots triar. No ha estat aquest el cas de Mas: si la prudència política aconsellava esperar a després de les eleccions municipals, en canvi la insostenibilitat de l’estat de les finances catalanes i l’obligació de presentar un Pla d’Equilibri a Madrid no permetien aplaçar el prendre mesures.
Hi ha també la qüestió de la pedagogía. Per descomptat que s’ha d’explicar quina és la realitat que fa imperiós actuar i les conseqüències de la inacció (i això és particularment efectiu quan s’il•lustra amb algun element de tons dramàtics, com seria -per exemple- la incapacitat de pagar nòmines a temps en un moment donat), però no es pot pretendre que la pedagogia faci conformistes a aquells que vegin amenaçats els serveis a què estan acostumats o el propi lloc de treball. Si hi ha retallades, sempre resultarà senzill omplenar la Plaça Sant Jaume.
La clau, però, és no limitar-se a explicar-se i quedar a la defensiva, perquè aleshores ja has perdut. Cal passar a l’ofensiva, que en el cas que ens ocupa implicaria elaborar un relat declarant la guerra als causants de l’atzucac actual i recordant tothora el seu pecat: l’omissió reformista i el buidatge de les arques de la Generalitat (gastant el que hi havia i el que no es tenia) per part de l’anterior tripartit, en una conducta institucionalment irresponsable i políticament interessada, que ara ve agreujada per la tenalla que el mateix partit socialista realitza des del govern central -exigint més retalls-. Un cop més, això no serviría per a evitar crítiques i protestes, però ajudaria a repartir-ne el cost.
Al mateix temps, Mas hauria de crear i mobilitzar una veritable coalició reformista, formada per persones i grups conscients de la gravetat del moment i disposats a donar suport als canvis. En particular, la militància i els quadres de CiU haurien de ser agents actius d’aquesta contraofensiva, i el propi Mas faria bé de prendre més protagonisme en l’empresa (enlloc de quedar-se a la reserva i intentar no desgastar-se), treient partit de la credibilitat de què frueix encara com a nou president.
En paral•lel, el govern de CiU hagués hagut d’acotar ja d’entrada els nivells de nerviosisme i alarma de la ciutadania, aclarint fins on i fins quan s’allargarien els ajustaments, donant garanties de manteniment dels aspectes bàsics del sistema de benestar, pactant amb els sectors afectats l’abast dels retalls i/o futures oportunitats de compensacions, mostrant-se flexible en les seves posicions -quelcom compatible amb mantenir-se ferm en la defensa dels seus interessos: aconseguir estalvis i eficiències importants-, etc . En part ja s’ha acabat fent coses d’aquest tipus, però tard i a remolc de les protestes, amb la qual cosa s’ha perdut efectivitat.
Per últim, Mas ha de saber plantejar i enquadrar el conflicte actual en el marc del problema de fons que l’ocasiona: bàsicament, el mal sistema de finançament català. Aquest és un debat que ni pot esperar al 2012 ni a CiU li convé que es demori tant. I tal com estan les coses, si al 2012 no se soluciona aquest handicap estructural, CiU haurà de tenir un pla B i ser valenta, si no vol veure’s arrossegada pels aconteixements.
En conclusió, la gestió del procés de sanejament de les finances publiques que el nou govern català ha fet fins al present és clarament millorable, per molt que també sigui cert que aquests procesos, per bé que es condueixin, mai són de franc. L’altra cara de la moneda són els potencials dividends a mig termini que se’n poden derivar, i la inevitabilitat d’haver d’actuar -per evitar mals pitjors, al país i al propi govern.
29.3.11
Eleccions municipals: estat de la qüestió
D’aquí a dos mesos tenim eleccions municipals, i aquest cop no hi ha cap mena de dubte sobre quin és el tema del moment: el repte de la recuperació econòmica. Segons les dades del darrer Baròmetre del Centre d’Estudis d’Opinió (CEO), el 48,2% dels catalans creuen que el principal problema del país és l’atur i la precarietat laboral, mentre que el 19,7% opinen que és el funcionament de l'economia. El tercer tema en el rànquing és la insatisfacció amb la política, només amb un 6,8%...
Així, doncs, en bona lògica les campanyes electorals per a les properes municipals haurien de girar al voltant de l’economia, perquè els ajuntaments no poden al•legar que pertoca a les administracions supralocals ocupar-se’n: com déia aquell, si la crisi no és competència seva, segur que al menys és de la seva incumbència. A més, el cert és que també en aquest terreny els Ajuntaments poden fer la diferència: d’ells depenen actuacions com captar empreses, desenvolupar polítiques actives d’ocupació, posar a disposició sòl industrial, crear un entorn propici al comerç, promoure la ciutat i el turisme, ajudar als emprenedors, fer les coses fàcils als agents econòmics, etc, etc.
Malgrat això, veurem moltes campanyes que no se centren en l’economia. En alguns casos, això serà simplement fruit de la miopía. En altres, potser respondrà a una decisió conscient. De fet, no tots els partits apareixen davant dels ciutadans com a igualment capaços de fer front a la crisi: les enquestes del CEO revelen que el 27% dels catalans opinen que qui pot donar millor resposta a la crisi és CiU, mentre que cap dels restants partits obté més d’un 5% en aquest punt, tot i que hi ha un 35% de ciutadans que sostenen que cap força política està en condicions de liderar la sortida a la recessió. En conseqüència, a CiU més que a ningú li interessa parlar enguany de crisi i de solucions econòmiques.
Això, junt al moment dolç que atravessa, fa que CiU surti aquesta vegada amb avantatge, especialmente davant d’un PSC-PSOE i d’una ERC que estan en plena crisi.
Pel seu cantó, ICV, PP i la CUP intenten aprofitar les debilitats de socialistes i republicans per a pescar algun vot addicional per a millorar les seves pobres posicions de partida. Tot fa pensar, doncs, que a Catalunya -i també a Espanya- aquestes eleccions portaran canvis en els governs locals que tindran conseqüències polítiques posteriors. En tot cas, el 22 de maig sabrem si haurà estat així. El que ja ara és segur, però, és que als nous electes els esperen quatre anys durs i complicats, en què l’emprenditorietat i el lideratge polític, la bona gestió i la innovació seran essencials.
Així, doncs, en bona lògica les campanyes electorals per a les properes municipals haurien de girar al voltant de l’economia, perquè els ajuntaments no poden al•legar que pertoca a les administracions supralocals ocupar-se’n: com déia aquell, si la crisi no és competència seva, segur que al menys és de la seva incumbència. A més, el cert és que també en aquest terreny els Ajuntaments poden fer la diferència: d’ells depenen actuacions com captar empreses, desenvolupar polítiques actives d’ocupació, posar a disposició sòl industrial, crear un entorn propici al comerç, promoure la ciutat i el turisme, ajudar als emprenedors, fer les coses fàcils als agents econòmics, etc, etc.
Malgrat això, veurem moltes campanyes que no se centren en l’economia. En alguns casos, això serà simplement fruit de la miopía. En altres, potser respondrà a una decisió conscient. De fet, no tots els partits apareixen davant dels ciutadans com a igualment capaços de fer front a la crisi: les enquestes del CEO revelen que el 27% dels catalans opinen que qui pot donar millor resposta a la crisi és CiU, mentre que cap dels restants partits obté més d’un 5% en aquest punt, tot i que hi ha un 35% de ciutadans que sostenen que cap força política està en condicions de liderar la sortida a la recessió. En conseqüència, a CiU més que a ningú li interessa parlar enguany de crisi i de solucions econòmiques.
Això, junt al moment dolç que atravessa, fa que CiU surti aquesta vegada amb avantatge, especialmente davant d’un PSC-PSOE i d’una ERC que estan en plena crisi.
Pel seu cantó, ICV, PP i la CUP intenten aprofitar les debilitats de socialistes i republicans per a pescar algun vot addicional per a millorar les seves pobres posicions de partida. Tot fa pensar, doncs, que a Catalunya -i també a Espanya- aquestes eleccions portaran canvis en els governs locals que tindran conseqüències polítiques posteriors. En tot cas, el 22 de maig sabrem si haurà estat així. El que ja ara és segur, però, és que als nous electes els esperen quatre anys durs i complicats, en què l’emprenditorietat i el lideratge polític, la bona gestió i la innovació seran essencials.
Subscribe to:
Posts (Atom)
Posts
